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企业培训管理之人力资源去中心化
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  在凯文.凯利的“分布式活系统”中是没有指挥官(CEO)的,或者说CEO只是一个象征的存在(如蜂巢中的蜂王),每一个成员都高度自治,依靠其周边的局部环境状况而各自做出反应。

  这种权利的绝对下放给组织带来了民主,带来了创新,但也会带来无序或者无效,最重要的,它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如,海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉,或者免单、或者增加服务内容,以达到超出客户期望的目的,那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境(投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应)结合自己的“本能反应”(按照自己的价值观去判断该不该赔)。

  因此要实现这种完全民主化的授权,企业至少需要:

  1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工,保证个体的基因一致;

  2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统,以帮助个体判断周边环境。

  现在越来越多的企业管理重视雇主品牌的内外建设,对外吸引欣赏公司文化的人才加入,对内凝聚和打造强势文化,正是在朝着保证个体基因一致的方向发展,以适应充分授权的需要;而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络,比如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的LinkedIn账号,从而保证个体员工相互间可以无缝的沟通交流。

  去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散。传统上一个企业总有一些职能部门比另一些更有话语权,比如一般销售老总比行政老总更有话语权,原因是这个部门处于企业价值链的核心(如产品研发),或者更接近企业价值的最终变现(如销售)。

  未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中,依靠个体的影响力去掌握资源。


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