成功项目管理

n 目前，我国每年有上百万个大中型项目在实施，投资额达到了数万亿元，项目经理也被业界誉为21世纪十大热门职业之一。然而绝大部分项目管理者都是由技术走向管理，没有接受过系统的项目管理培训。他们在项目中大都依靠自己的摸索和经验积累开展工作，往往导致工作绩效事倍功半。
n 为了让项目管理者掌握科学实用的项目管理方法。本课程以全球项目管理标准体系，PMI（美国项目管理协会）编著的《PMBOK（项目管理知识体系指南）》；为理论蓝本。结合学员实际项目，概要介绍了项目管理10大管理领域和5大过程组，帮助项目管理者构建项目管理框架体系。让项目管理者、项目团队明晰在项目前中后各阶段、即项目5过程要做好哪些工作。
本课程采用案例教学和行动学习，即既有深入浅出的案例，更有基于学员实际项目问题的讨论及实操演练，便于学员把课上工具方法落地到实际工作。

项目总监、项目经理、项目管理团队，如以工作团队为单位学习效果更佳

第一部分 项目概念和原理
n 项目的作用
ü 小组研讨：企业为什么要做项目？
ü 案例：阿里巴巴1111购物狂欢节项目
ü 案例：广东某知名移动通信公司“软件质量提升项目”
 
ü 项目是组织实现战略目标的手段
ü 战略管理-做正确的事，项目管理-正确地做事
n 项目管理四层次
 
ü 单项目(project)管理目标：提供一个产品或服务
ü 项目集(program)管理目标：增值和打造某种组织能力
ü 项目组合(portfolio)管理目标：临时和永久组织组合，让企业健康发展
ü 组织项目管理成熟度 (OPM3)目标：企业项目环境建设，让企业走向优秀
n 项目的概念和特点
ü 项目的概念
ü 项目的三个特点
1. 临时性
2. 独特性
3. 精心规划
n 项目与运营的关系
ü 项目与运营的共性与差异
ü 项目与运营相互相乘的关系
ü 项目与运营互为基础的关系
n 项目三维度简介
 
ü 项目5过程维度
ü 项目10知识领域维度
ü 大项目4阶段维度
n 项目4阶段维度概述
ü 项目管理顺序阶段：危险品场地清理
ü 项目管理交叠阶段：鸟巢体育馆建设
ü 项目管理螺旋阶段：软件开发项目
n 项目5过程组维度概述
ü 5大过程组紧耦合关系
ü 5大过程组入口出口和循环关系
n 项目10知识领域维度概述
ü 项目10知识领域结构图
ü 项目管理铁三角
ü 案例：广东某IT通信公司是生产的山寨机，还是质量好手机？
 
ü 项目3个核心知识领域制约坐标系
 
第二部分 项目启动过程组
n 启动过程组的位置
 
ü 启动过程组要点：制定项目章程，确定项目或项目阶段
ü 获得组织授权
n 项目章程
ü 项目章程的本质意义：立项和获得授权
ü 案例：广东知名电子公司项目章程
ü 实操演练：参考案例模板，学员制作实际项目的工具文件
 
 
n 干系人利益和权力象限
ü 案例：广东知名电子公司《干系人登记册》和《权力-利益方格》
ü 实操演练：参考案例模板，学员制作实际项目的工具文件
ü 管理干系人在项目管理中的重要位置
ü 对不同象限干系人应用不同管理策略
 
 
 
 
 
 
第三部分 项目规划过程组
n 规划过程组的位置
 
ü 规划过程要点：出台项目计划，确定和细化目标，规划行动路线
ü 研讨：实际项目计划过程存在哪些问题？
n 规划的重要性
ü 规划的实质
ü 计划是测量尺
ü 项目经理关键能力是规划技能
 
n 确定范围
ü 范围管理在项目管理中的位置
ü 产品范围与项目范围
ü 确定范围的步骤、工具和成果
ü 范围说明书
ü 案例：某航空机械的WBS（工作分解结构）
ü 实操演练：参考案例模板，学员制作实际项目的工具文件
 
1. 步骤：确定项目范围
2. 类型：按照实际项目类型选择：按组成部分、功能用途、生命期、地理位置，分解WBS
3. 分解形式：列表式、组织结构图式、鱼骨图式
ü 工作分解结构词典
n 制定进度计划
ü 制定进度计划步骤、工具和成果
ü 估算资源和资源平衡
ü 常用进度计划三工具：里程碑图，甘特图，进度网络图
n 确定预算
ü 确定预算步骤、工具和成果
ü 成本估算的四种常用方法：类比估算、参数估算、准备金分析、投标分析
ü 制定预算
ü 预算的构成
n 制定质量计划
ü 质量管理计划：如何实施质量政策，和团队准备如何达到质量要求
ü 质量成本
ü 案例：摩托罗拉公司对一致性成本和非一致性分析
n 制定人力计划
ü 人力资源计划：定义、配备、管理、控制以及最终遣散人力资源的计划
ü 角色与职责定义
ü 责任分配矩阵RACI
ü 案例：四川某知名集团公司新开店的RACI责任分配矩阵
ü 实操演练：各人根据自己实际工作情况，制定RACI责任分配矩阵
 
 
n 制定沟通计划
ü 沟通计划里面项目经理的核心位置
ü 沟通管理计划内容
ü 沟通管理计划表格：干系人、信息需求、时间、方式、由谁发布
n 制定风险计划
ü 项目风险概念
ü 制定风险登记册
ü 风险管理核心：方法论、角色与职责、预算与时间、风险类别
ü 风险影响评级
ü 风险概率影响矩阵 
 
ü 识别风险工具：文件审查、核对表分析、假设分析、SWOT分析
ü 风险评估
ü 制定风险方案
n 制定采购计划
ü 制定采购计划步骤、工具和成果
ü 合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同
ü 合同风险分析
 
 
 
 
 
 
第四部分 项目执行过程组
n 执行过程的位置
 
n 执行计划
ü 研讨：如何提高团队执行阶段绩效？
ü 关键点：上级要求下级承诺形成闭环
ü 研讨：执行阶段出现偏差怎么办？
n 建设高效团队
ü 建设团队步骤、工具和成果
ü 团队成员绩效评估
   
ü 项目经理的角色
ü 项目经理能力雷达图
 
ü 建设团队工具：培训、基本规则、集中办公/作战室、认可与奖励
ü 处理冲突办法：强制、面对、妥协、缓和、回避
n 有效沟通
ü 实操演练：信息为什么在传递中失真？
ü 沟通模型中有效沟通要点：必须形成闭环，双方用心倾听
 
 
ü 研讨：沟通实施时，形式和内容哪个更重要？
 
第五部分 项目监控过程组
n 监控过程的位置
 
n 监控绩效
ü 实操演练：监控绩效有效—挣值分析和练习
n 监控质量
ü 监控质量几个有力工具：因果图、帕累托图、控制图、流程图、散点图
ü 案例：用因果图（双头鱼骨图）广东某知名移动通信公司投标失败原因和改进策略
 
 
ü 案例：用帕累托图分析广州移动工程项目质量核心原因
n 监控变更和整体变更控制流程
ü 案例分析：如何做好广东绵阳新开店项目的整体变更控制？
ü 工具：偏差分析、变更来源分析、整体变更流程
 
 
第六部分 项目收尾过程组
n 收尾过程的位置
 
n 合同收尾
ü 验收步骤、工具和成果
ü 合同签收

一、 基本信息： 
² 8年培训和咨询顾问经验、13年项目管理经验
² 美国项目管理专业人士认证（PMP）高级讲师 
² 国际行动学习协会（WIAL）高级顾问
² 美国培训认证协会（AACTP）行动学习促动师、培训管理师和培训师
² 国际促动师协会(WFA)行动学习促动师
 
二、 职业背景：
² 2009年-2015年，任光环国际教育公司高级讲师（兼职），负责项目咨询、建立培训体系，统筹培训工作，把握客户需求，撰写和审核项目建议书，监控项目过程，评估项目效果。同时负责讲授PMP认证课程和项目管理实战课程。
² 1999年-2012年，任广东宜通世纪科技股份有限公司（上市公司）先后担任项目经理、高级项目经理、项目部经理等职务，具有13年企业项目集管理经验。负责项目招投标、客户关系、项目集目标、范围、进度、成本、质量管理总体协调工作。2005年-2010年主管广州、佛山、汕头、揭阳、河北沧州移动公司移动通讯维护项目，项目团队达150人，项目合同额达1500万。
² 1993-1999年，任广百集团新大新公司工程部主管，负责电气工程项目管理。

目标学员：项目总监、项目经理、项目管理团队，如以工作团队为单位学习效果更佳
课程课时：2天（6小时/天）
培训形式：实操演练、案例研讨、反思及讲授等形式
人数限制：30人以内