团队建设与团队管理

企业快速成长 ，业务目标日益挑战 ，中层经理面临越来多的压力 。一方面要快速精准地理解公司整体战略 ，领导的意图 ；另一方面，要带领员工高效执行 ；同时还要保持 一定的员工满意度 ， 为员工工作撑起一片天 ；处理好与上级领导 ，下属员工的关系成为中层经理成功的关键 。并且 ，随着组织的规模日益壮大 ，跨部门的高效协调合作亦成为 中层经理的核心能力之一 。这就要求企业中层经理必须成为既具备大局观，又具备高效执行力的领导者 ；同时要成为上级领导的好要成为上级领导的好 助手 ，同级经理们的好伙伴 好伙伴 ，下属员工的好领导 。
本课程通过讲解、观看录像小组 本课程通过讲解、观看录像小组 讨论 等多元化的教学方式授员作为一名职业经理人，应等多元化的教学方式授员作为一名职业经理人，应等多元化的教学方式授员作为一名职业经理人，应如何具备战略大局观和高效执行力 ；同时 处理好与上级 ，同级部门 以及下属员工的关系 ，合理运用管理技巧打造学习型组织 ；同时 采用教练式的员工辅导技巧 ，激励自己的员工并领导其团队朝共同 激励自己的员工并领导其团队朝共同 的目标努力并取得最终成功。 的目标努力并取得最终成功。 课程的精彩之处在结合学员的实际工作 ，既学习方法 ，又增进了部门间的了解 。

企业管理人士

引子：课程简介
l 课程进行方式，特色及时间安排；
 
 第一节 中层领导力概述
l 中层经理在企业组织中的定位：具有大局观又要有执行力。
l 讲解；课堂讨论：优秀中层领导者的特质是什么？
l {分享课堂讨论结果}
l 优秀中层领导者的特质讨论工作表；
l 破冰并引入中层领导着定位
 
     第二节 中层经理的两种领导力
l 两种领导力：战略与运营
l 概述战略领导力以及运营领导力的内涵，定义及相互间的关系；
l 惠普十年：战略与运营案例分析说明战略领导力和运营领导力在实际工作中的体现（行为，体系，工具…）
l 惠普十年的合并史以及经营数据；
l 课堂讨论：以学员实际工作为例说明战略领导力和运营领导力
l 中层经理的大局观
l 什么是中层经理的大局观？定义，具体体现；
l 用企业发展要素模型说明大局观建立的依据；企业发展要素模型：服务与产品，业务模式和领导力（惠普动态领导力框架）
l 企业发展要素模型
l 讲解企业发展要素模型:
1产品与服务,企业存在的根源,
2.业务模式,赢得客户的方法,
3领导力:维持高效运作的框架
n 苹果的思考
n 惠普动态领导力框架
n 课堂练习: 将具体工作中的行为对应至企业发展要素模型中；
 
    第三节 中层经理必须处理好的三种关系
l 与上级领导三种关系：服务者、顾问、伙伴.{ 中层经理角色定位的二重性：助手与领导}
n 分析三种关系模型
n 与上级领导关系现状自测表
n 课堂练习：运用关系现状自测表测试学员与自己领导间的关系现状；
n 并讨论提升上下级关系要做的三件事：
n 关系现状自测表及讨论工作表挂图
l 中层经理与平级部门之间的关系.{学习型（T）组织：跨部门协作与学习}
n 学习型组织定义及由来：案例分析：T-time；惠普跨部门协作行动学习；
n 课堂练习：跨部门了解；
n 课堂练习：建设T-型组织的行动计划讨论（协作，学习，绩效）；
 
l 中层经理与员工间的关系：教练式的伙伴关系.{ 选择正确的辅导角色，与员工建立积极的，建设性的伙伴关系}
n 团队辅导与授权，让下属成长与挑担子
1. 任务分配（目标分解、有效分工、任务下达、先说先死、责任明晰、贯彻执行力、细节跟进）
2. 案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？
3. 授权：责任病毒定律、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、允许部属犯错误、不要追求完美
4. 辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织）
n 充分沟通，建立相互信任的氛围同策略。
1.双赢的沟通（双赢的出发点：世界上永远都有第三条道路；双赢的品格；体谅与勇气的均衡；双赢的关系；双赢的协议）
1. 有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人喜欢听的方式去说；外圆内方，持经达权；中性语言；缓冲处理；
2. 情感移入式沟通：换位思考、情感移入、支持式沟通
3. 赞美与批评的方法
4. 向下沟通：基本原则、方法
5. 向上沟通：基本原则；如何管理你的上司，如何推动你的上司？
6. 平行沟通：与周边部门沟通的基本原则与方法、如何推动周边部门做事、说服的基本策略与方法
7. 团队信任建立的基本原则与方法
8. 重点案例研讨：如何塑造一个精明强干的中层管理者形象？
n 团队冲突的有效解决
1. 冲突的起因、症状与种类
2. 冲突的识别与解决
3. 不同类型的冲突的解决之道
4. 如何处理团队中的冲突：案例演练
5. 在冲突中有效决策的实战艺术
6. 录像观摩研讨：录像
n 团队用人激励艺术与组织氛围营造
1.用好人是最大的激励：管理的白金法则
2.识人、选人、用人的原则与方法
3.研讨：如何运用领导力激励自己的团队？
4.非物质激励方法在团队管理中的应用 
第四节 回顾与串讲
l 中层领导力概述
l 中层经理的两种领导力
l 中层经理必须处理好的三种关系

1984.8～1988.4　航天部   仿真系统工程师
 
主要业绩
独立完成射频半实物仿真系统，阵列馈电子系统的方案设计，同时与南京25所合作，建立实验系统。
 
1988.4～1995.2　美国DEC公司   工程师 
主要业绩
计算机和网络工程师。
中国国家互联网与国际互联网接通的实施工程师。
-    独立完成中关村光纤网络的的安装工作（覆盖中关村，清华，北大50多栋大楼）
-    独立完成经贸部X.25的网络安装工作。
-    独立完成海关总署休斯卫星网络的安装工作
1995.3～2001.10　中国惠普公司   总经理  
 
提供惠普大客户（金融，电信，政府，军队。。。）技术解决方案
主要负责惠普服务器PC和打印机产品的售前解决方案,与销售部门合作共同完成公司下达的销售目标
为惠普代理商提供培训(服务器技术培训,惠普PC打印机新产品介绍)
建立惠普技术顾问组织（北京，上海，广州，沈阳，西安，成都）
为惠普服务器7年在中国销售市场份额第一的结果作出了贡献。
1996年成功的赢得了建行单一3亿元清算系统的订单
2001.10～2003.01　戴尔计算机公司   中国/香港 总监  
负责服务器及存储的售前技术支持部门的运营。
了解客户的需求,为戴尔客户提供服务器，存储技术解决方案。
参与客户服务于存储项目的投标工作
与销售部门合作完成戴尔服务器和存储产品的销售目标.
2003.02～2004.09　移民加拿大
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2004.09～2007.03　惠普大连分公司
北亚地区呼叫中心 高级经理
亚太区高级工程师部门创始人。
完成了惠普北亚及美国批量产品客户支持队伍的技术培训和技术升级支持业务。
在惠普工作期间，一直为惠普商学院特聘讲师，周六日时间进行授课，包括所在其他公司内部培训课题。

培训目标
1. 理解战略领导力与运营领导力的区别和内涵，平衡在日常管理工作中的战略与运营；
2. 了解中层经理必须处理好的三种关系（上级，同级和下级），进而掌握打造积极，专注和建设性的组织环境，最终提升团队执行力。
课程框架
 
 
培训课时：2天（每天不少于6个小时）