企业文化建设和团队管理

即使公司不赚钱,也不要小看文化这东西,文化能决定公司能否壮大并长久.员工的忠诚需要用文化来凝聚, 主管的管理风格需要用文化来引导.
企业就像人一样,有躯干和灵魂,没有躯干的灵魂就像行尸走兽.同样企业没有灵魂, 也只是机器的堆叠, 制造物品的工具. 而企业的灵魂就是企业文化,它看不见摸不着,却实实在在的存在于企业当中,是企业行为规范的准则,是企业和谐发展的力量.

高层管理 中层管理 基层主管

1. 什么是企业文化
①　大部分企业员工的日常行为构成了这个企业的文化
②　企业的价值观是企业文化的基石
③　企业文化的目的是提高绩效
2. 什么是好的企业文化
①　客户为中心
②　以结果为导向
③　追求卓越
④　团队精神
⑤　不断创新
⑥　高绩效
⑦　让对手从心里佩服 
3. 如何理解企业文化
①　文化是什么? 
②　管理从心开始-打造绩效的企业文化
③　企业管理6S模型
④　企业目标
⑤　营销
⑥　创新
⑦　人力资源
⑧　财务资源
⑨　生产力
⑩　利润
11　社会责任
4. 惠普之道-企业文化案例分享
①　惠普之道这个企业文化是对惠普成功管理经验的提炼和总结.
②　惠普之道是惠普员工日常行为的基本准则.
③　惠普之道体现在惠普的机制、组织、流程之中，并能够得到后者的强力支撑。
④　企业文化建设是一项重要的长期投资。从公司的经营发展来看，其回报也是巨大了。          哈佛大学教授科特的一项调查表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。
⑤　 如何构建高绩效的文化
⑥　依靠利润进行发展
⑦　致力于创新l
⑧　倾听顾客的意见
⑨　对人的信任
⑩　组织的扩展
11　组织的管理
5. 高绩效团队的八大特征与解剖
①　高绩效团队的特征
②　团队的要素（演练：组建团队）
③　高绩效团队特征：共同的愿景与目标、共享的领导、互相信任的氛围、充分的沟通、取长补短的互补性、高效的工作程序、灵活性与适应性、持续学习
④　案例分析：唐僧师徒团队
⑤　团队中常见的五种角色，个人在团队中经常担当的角色测试，角色如何适应团队
⑥　案例分析------团队整合：如何发现团队中个人的优势，并有效整合
⑦　互补型团队的特征
⑧　团队发展的五个阶段、特征及其管理的方法：成立期、磨合期、规范期、高效期、转型期
⑨　视频：观看团队录像并研讨（30分钟）
6. 团队管理者的个人与团队角色认知
①　管理者的角色认知与转换
②　独立贡献者与管理者的角色区别：劳心与劳力、管事与管人、独立贡献与团队贡献、孤独与表现、效率与效能、专业技能与管理素养
③　管理的四大要素与杠杆
④　管理者的素质模型与技能模型
⑤　什么是领导？领导与管理的区别是什么？ 
⑥　不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知
⑦　案例分析I：管理者是管人还是管事？
⑧　管理者凭什么得以升职？
7. 树立团队的愿景,以愿景与目标来领导
①　建立团队的共同愿景与共享愿景
②　优秀的愿景模型：树立团队的愿景与使命
③　练习：团队愿景与使命分析
④　勋章与鲜花管理
⑤　建立团队的共同目标
⑥　共同目标的要素：SMART-AS
⑦　目标制定与下达（目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化）
⑧　案例研讨：部属认为你的目标下达的不合理或不公平怎么办？
⑨　模拟演练：团队上中下互动演练（30分钟）
8. 树立团队文化与规则，以原则与规则来领导
①　团队规则的建立
②　团队高效工作程序的建立（明确职责、职位说明书、SOP、团队文化）
③　团队潜规则的塑造
④　树立高效的管理团队文化：团队文化与企业文化
⑤　从标准化、规范化、制度化到弹性执行，再到柔性化、人性化
⑥　以原则与规则来领导，加强团队的执行力
⑦　管理者的执行力：狼性原则
⑧　管理者犯的执行错误（追求完美、言行不一、依赖明星员工）
⑨　有效利用检查与控制原则（定期、不定期、第一线检查、走动管理、检查什么才能得到什么、检查什么之前要测量什么）
⑩　给予部属自己做决定的权力
11　案例研讨
12　案例研讨：如何增进团队的凝聚力与士气？
9. 团队辅导与授权，让下属成长与挑担子
①　任务分配（目标分解、有效分工、任务下达、先说先死、责任明晰、贯彻执行力、细节跟进）
②　案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？
③　授权：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、允许部属犯错误、不要追求完美
④　辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织）
10. 充分沟通，建立相互信任的氛围
①　双赢的沟通（双赢的出发点：世界上永远都有第三条道路；双赢的品格；体谅与勇气的均衡；双赢的关系；双赢的协议）
②　有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人喜欢听的方式去说；外圆内方，持经达权；中性语言；缓冲处理；
③　情感移入式沟通：换位思考、情感移入、支持式沟通
④　赞美与批评的方法
⑤　向下沟通：基本原则、方法
⑥　向上沟通：11项基本原则；如何管理你的上司，如何推动你的上司？
⑦　平行沟通：与周边部门沟通的基本原则与方法、如何推动周边部门做事、说服的基本策略与方法
⑧　团队信任建立的基本原则与方法
⑨　沟通的修炼：自我心像、打破舒适区、人际关系拓展的方法、四心二意的基础
⑩　重点案例研讨：如何塑造一个精明强干的中层管理者形象？
11. 团队冲突的有效解决
①　冲突的起因、症状与种类
②　冲突的识别与解决
③　不同类型的冲突的解决之道
④　如何处理团队中的冲突：案例演练
⑤　在冲突中有效决策的实战艺术
⑥　录像观摩研讨：CZ录像
12. 团队用人激励艺术与组织氛围营造
①　用好人是最大的激励：管理的白金法则
②　识人、选人、用人的原则与方法
③　视频观摩与研讨：如何运用领导力激励自己的团队？
④　非物质激励方法在团队管理中的应用 
⑤　人员离职的征兆管理与留住有价值的
13.总结

1984.8～1988.4　航天部   仿真系统工程师
 
主要业绩
独立完成射频半实物仿真系统，阵列馈电子系统的方案设计，同时与南京25所合作，建立实验系统。
 
1988.4～1995.2　美国DEC公司   工程师 
主要业绩
计算机和网络工程师。
中国国家互联网与国际互联网接通的实施工程师。
-    独立完成中关村光纤网络的的安装工作（覆盖中关村，清华，北大50多栋大楼）
-    独立完成经贸部X.25的网络安装工作。
-    独立完成海关总署休斯卫星网络的安装工作
1995.3～2001.10　中国惠普公司   总经理  
 
提供惠普大客户（金融，电信，政府，军队。。。）技术解决方案
主要负责惠普服务器PC和打印机产品的售前解决方案,与销售部门合作共同完成公司下达的销售目标
为惠普代理商提供培训(服务器技术培训,惠普PC打印机新产品介绍)
建立惠普技术顾问组织（北京，上海，广州，沈阳，西安，成都）
为惠普服务器7年在中国销售市场份额第一的结果作出了贡献。
1996年成功的赢得了建行单一3亿元清算系统的订单
2001.10～2003.01　戴尔计算机公司   中国/香港 总监  
负责服务器及存储的售前技术支持部门的运营。
了解客户的需求,为戴尔客户提供服务器，存储技术解决方案。
参与客户服务于存储项目的投标工作
与销售部门合作完成戴尔服务器和存储产品的销售目标.
2003.02～2004.09　移民加拿大
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2004.09～2007.03　惠普大连分公司
北亚地区呼叫中心 高级经理
亚太区高级工程师部门创始人。
完成了惠普北亚及美国批量产品客户支持队伍的技术培训和技术升级支持业务。
在惠普工作期间，一直为惠普商学院特聘讲师，周六日时间进行授课，包括所在其他公司内部培训课题。

存在于企业当中,是企业行为规范的准则,是企业和谐发展的力量.
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程目标和学员收益】
 使员工的个人价值观与企业文化相统一；
     认识团队的价值以及高绩效团队的特征；
     革新观念，重新定义个人与团队的关系，深化对工作职责的理解；
     掌握高效率工作方法，强化创建高绩效团队的意识和技巧；
     学习有效沟通和人际关系的基本要领，改善团队成员的合作关系；
     学习资源利用观点，提高资源利用能力，提高团队经营力和执行力；
     打造具有竞争力的高产能和谐团队。