企业并购整合管理

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董事长、总裁、总经理

第一部分：并购与整合之痛

一、并购整合的困局

1.     收购方的6大苦恼

1)     上市后接连投资、收购了一些公司，但是结果和预想差距很大 ……

2)     表面上我们是大股东，其实根本没有控制力 ……

3)     协议签订了几个月了，连组织结构都定不下来 ……

4)     整合都一年了，许多事情还是两张皮……

5)     收购前老总什么都不给我们说，现在才告诉我们 ……

6)     自从我们进入这个行业，这行业就开始变化了 ……

2.     被收购方的5种心态

1)       当初要不是资金紧张，根本不会找他们……

2)       什么强强联合，根本是恃强凌弱

3)       组建新班子，都是他们的头，我们是二等国民了 ……

4)       既然合并了，薪资就该看齐，凭什么我们的低 ……

5)       现在人心浮动，哪有心思干活 ……

 

第二部分：讲于并购整合之前

一、以史为鉴看并购整合

二、通过企业不同发展阶段对管理要素的要求来看资本价值

 

第三部分：并购及并购整合的重要定义

一、并购的基本概念

二、并购整合的概念

三、并购整合的四个层次

1.      四层次详解

1)       第一个层次：获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利

2)       第二个层次：获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利

3)       第三个层次：获得战略，经营和财务的整合

4)       第四个层次：管理和文化的整合

2.      股权控制的核心——公司资本战略的作用和目的

3.      不同并购比例的目的与作用

4.      成功的并购整合方应当具备“三个代表”的特质

 

第四部分：中国企业并购与发展

一、中国企业并购风起云涌，国、内外机遇不断

二、WTO对中国企业并购的影响

三、并购在新的金融危机环境下具有更实际的作用

四、中国购并市场所面临的具体挑战

五、文化对中国企业并购的影响

六、盛高观点：保证企业并购效果的6大方面

1.      资本市场中，上市公司、外资产生的并购活动特点

2.      企业并购主购方的并购动机和核心能力确定研究

3.     企业并购主购方的7大并购模式

1)       强强联合式

2)       管理并购式

3)       资本并购式

4)       互补并购式

5)       大鱼吃小鱼

6)       纵向并购式

7)       混合并购式

4.     企业并购的4种类型及对应的整合策略

1)     救援型（rescues）并购

2)     协作型（collab-orations）并购

3)     争夺型（contested situations）并购

4)       袭击型（raids）并购

5.     盛高观点：中国企业购并整合的5项原则

1)      一致性原则

2)      优势性原则

3)      文化相容性原则

4)      增值性原则

5)      整合优先原则

6.      兼并整合的副协同效应

 

第五部分：并购整合之实务操作

一、企业并购整合操作的核心——避风险

二、并购整合操作步14步详解
 

徐沁先生：

博士,现任盛高咨询机构执行董事、首席顾问，国内权威“战略执行+并购整合”管理咨询专家、企业人力资源管理高级咨询顾问。曾任职外资集团副总，咨询集团投资银行部总经理等职。
十余年培训、咨询经历，深入研究企业并购风险控制及整合、战略性人力资源及法人治理、集团化、长期激励、职业生涯、企业文化等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。跨国公司职业经理人的亲身经历使得徐先生能站在一个更高的平台来摸索、探讨切合中国企业经营管理现状的现代化道路，更好地实现现代企业管理科学理论与实际的结合，在中国企业界享有很高声誉。现任浙江杰克缝纫机及多家企业的独立董事，浙江金昌房地产集团首席管理顾问，浙江正泰集团、山东泰山洁晶高级管理顾问。

徐先生现任国家银河工程讲师，清华大学EMBA特聘讲师，北京大学、浙江大学客座教授，北京时代光华特聘高级讲师，清华远程教育培训客座教师。以及河北省企业家协会、浙江企业家协会、台州企业家协会、江西企业家协会、山东省职工教育协会等多家企业家协会特约讲师；多家咨询公司人力资源类及企业并购整合专业讲师。目前已出版的音像资料有：《目标考核与绩效提升》《公司治理结构与企业化企业化运营》，《薪酬制度的建立与完善》，《怎样合理分权与授权》，《企业长期激励体系的构建与完善》，《总经理与人力资源发展战略》，《如何进行高效的绩效管理》，《直线经理的四项修炼》等数十套光碟。