误区一：企业文化是“小圈子”文化

　　“小圈子”文化主要包括：

　　一是有能力的人在民营企业圈子文化的“熏陶”下，人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。

　　二是老板对下属缺乏信任和授权，使人才无法发挥作用，只能做执行者。

　　三是制度束之高阁成摆设，处理问题假大空;情大于法，以人管人，法不责“情”。

　　四是各个部门似山头，互相“排外”不畅通。开会时一团和气，背地里暗中较劲。老板排斥有“个性”的员工，整个企业不在市场拓展上用力，总在“窝里”用计。

　　五是家族味道和家族内部成员间存在利益斗争，造成企业内部人才无所适从，不能放开手脚开展工作，造成人才极大的心理矛盾。

　　化解之道：

　　有人认为，杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式沟通的企业文化。杰克·韦尔奇强调“只有顺畅地沟通，企业才能不断成功”，他所倡导的“顺畅地沟通”就是治疗“圈子文化”的良方。

　　许多企业出现派系之争，很大程度上是流程出了问题。如果管理层之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免，要想使公司获得可持续的健康发展，在人事管理的流程设计上，一要明确个人责任，二要保证沟通渠道畅通。这正如韦尔奇的希望：人们要勇于表达反对意见，呈现所有的事实面，并尊重不同的观点。韦尔奇说：“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

　　因此，企业要有明确的权利责任划分，尤其在副总裁之间，应以白纸黑字明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体，应以岗位轮换的制度设计，培养相互理解和合作的精神。

　　当然，要管住小圈子，除了上述硬策略，还要有软思维。小圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观等，都是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下，能更快地取得一致。

　　所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，比如对于一个项目，企业最关心的是营利状况，而小圈子成员可能更多关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下，企业管理者对圈子的管控既要作为一种手段，也要当作一门艺术。

　　误区二：企业文化是策划出来的

　　企业在不惜重金请专家或专业的咨询设计公司，为自己策划设计一本精美的企业文化手册后，便以为完成了企业文化的建设。然而，企业文化反映的是已经沉淀在企业中约定俗成的行为规范和价值导向，但这些精神和灵魂并非企业外请专业人士能够设计出来的。这种不结合企业实际的策划和设计，不仅无法表达真正的企业文化，甚至会使企业文化建设走向“畸形”。

　　化解之道：

　　与撰写华丽的手册相比，企业自身练功是最重要的。任何一个企业在市场竞争中，首要任务是苦练内功。

　　企业本身的综合素质和领导者的综合素质是决定企业成败的关键因素。因此，要围绕人员整体素质的提高，在加强企业的市场应变能力、核心竞争能力上做工作。

　　其次，在提高自身素质和能力的前提下，适时引进“外脑”，学习他人的经验和智慧成果，达到内外结合。随着市场经济的发展和进步，社会化分工越来越细，而企业本身的能力难以适应快捷的变化和激烈的竞争，因此，适时引进人才和他人的成果来增加竞争的能力，增强应对的措施，也是无可非议的，这和完全依赖外援有本质上的不同。

　　误区三：企业文化不能产生实效

　　很多人虽然在表面上强调和重视所谓的企业文化，实际上却认为文化是一种很虚的东西。导致这种误区产生的原因，在于他们没有看到企业文化的实际功效，误将企业中的很多问题与企业文化割裂开来。

　　实际上，从某种意义上说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的一种体现、延伸和具体运用。同样，在业务拓展的过程中，如果企业的文化理念能够得到客户的共鸣，就能把与客户的沟通上升到文化层面上的沟通，如此无疑会获得客户的认可。

　　化解之道：

　　要想发挥实效，必先使文化落地。所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景实现的过程。

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