民营企业和国有企业在本质上就有很大的差别，但是很多的管理者并不是很了解，也不是很清楚，最终民营企业向着国有企业的方向发展，但是企业培训网的小编想说的是民营企业有有自己的特点，企业管理者应该根据自己企业本身的企业文化而规划自己企业未来的发展。

　　对外经营采用是采用个人判断、直觉决策。中国一些民营企业在发展初期，往往抓住了中国从计划经济向市场经济过渡期间的一些漏洞，并利用关系扩展自己的私人关系网络，由于这种交易不需要通过正式的合同程序，往往效率很高，从而获得超额利润。

　　从而使得老板在员工心目中树立了一个“活动能量大，决策英明”的形象。一方面使员工对老板产生了盲目崇拜，并过度依赖老板的决策，另一方面，使得公司老板过度自信。从而在公司内产生了靠老板的个人判断、直觉决策的企业文化。

　　对内老板采用家长制的管理方式。民营企业在发展的前期往往是靠老板的决策和努力发展壮大的，老板觉得企业资产都是自己的，一切都要靠自己做主。因此不管大事小事都要自己过问，而不是注重组织体系的建设，并进行适当分权;在企业内部管理方面，老板往往只是根据自己的经验判断，而不重视通过制度建设。

　　在企业规模较小的时候，老板靠个人经验全盘管理，企业反应迅速、机制灵活。但当企业发展到一定规模后，由受对各类信息获得充分性的限制，以及老板个人精力的限制，就会造成对企业管控难度大、指挥链紊乱、奖惩不明的现象。

　　其实将该企业的企业文化的两个现象可以归结为一点：该民营企业家在企业规模发展壮大后，没有摆脱企业建立初期的经营模式，没有在企业外部以及内部建立起不基于私人关系，而是基于合约的、平等的正式合作关系。所以，该企业不能在内部建立起完善的组织体系，并进行充分的授权，在外部建立规范的商业合作关系，并由此建立科学、民主的决策机制。

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