市场里本来就没有温情，再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”、“共享”不起来。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。
其实，从企业文化这个概念上看，本来也可能是组织能力的同义词。我在2010年提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就是高度重合的。
我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。
有一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上(如海尔的创新创业，海底捞的加班文化)，再后来，在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。
要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。
2017年3月，我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。其间探讨了一个问题。我问：“我接触的大多国外前沿学者，都认为激励员工更多的不是钱，而是创业的热情。如果按照这种逻辑，为何需要人单合一这么精巧的机制设计(把‘账’算清楚)，直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看?”
张瑞敏回答：“关于员工需求真正是什么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒认为员工是经济人，于是企业就设计了相对严苛的考核体系;梅奥认为员工是社会人，企业又开始给出了更加亲和的环境;马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆，但这些理论都没有能够解决真正的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一，就是把用户的价值与员工的贡献连接起来，给他们一个选择的机会。”
道理再简单不过：当员工的收获来自于他们为用户创造的价值，员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的。其实，用户需求多样化的同时，员工需求也多样化，老板们根本无法去“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。
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