我本人出生于人才识别的第二个时代——智力、经验和业绩成为标准。在20世纪，智商即语言、分析、数学和逻辑能力，理所当然成了关键要素，尤其在招聘白领时更是如此。教育背景和考试成绩成了衡量智商的重要方法。工作标准化和专业化程度越高，不同公司和行业中的多数职位要求越趋同，很多工作的评估者越来越透明和可靠，以至于过往业绩变成重要指标。如果你寻找的是工程师、会计师、律师、设计师或CEO，那可在业内物色、面试、聘用最聪明、最有经验的候选人。
20世纪80年代，人才识别的第三个时代刚开始，我进入了猎头行业。这一时代的新标准，今天依旧盛行——“能力”。戴维·麦克莱兰在1973年发表了《考察胜任能力而非智力》一文。他认为应该用素质和技能来评价求职者，尤其是管理者，用这些标准来预测他们未来的表现。这一思考方式符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场（复杂、多变、模糊且充满不确定性），以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
聚焦潜力能够改善组织任何层级的人才招聘，尤其是顶级人才招聘。和选择年轻经理时的情形相反，聘任CEO 或董事会成员时，你经常会发现若干位候选人都具有合适的资历、经验和能力。正因如此，准确评估他们的动机、好奇心、洞见、参与和决心变得格外重要。
对CEO而言，一定要提前选拔继任者。理想状态下，新领导者入职后即可开展这项工作，但不要晚于现任即将离职前的3-4年。即使任期较长，我们公司亿康先达也会帮助公司从最高层之下的2-4层中，寻觅、评估潜力人才，设法留住那些潜力人才，将其发展为角逐顶尖职位的候选人。
我认识一位杰出的公司总监，她两度解聘有能力的公司高管，仅是因为他们不具备该职位需要的足够潜力，而她希望将这些关键职务留给那些具备相应潜力的人。任命董事会成员也遵循同样的规则。我们公司的英国办公室最近帮助零售集团 评估两个非高层管理职位的一组候选人，使用了所有潜力指标，尤其是好奇心这项。毕竟，如果公司领导没有学习、成长和适应新环境的潜力，又怎会吸引到有前途的员工和有潜力的经理呢？
