计划做错了?

　　A公司的培训经理在做2012年的总结时惊讶地发现，公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%!真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。

　　可眼看又要制订2013年的计划了，到底应该如何做呢?这真让他困惑。

　　通过仔细询问，笔者了解到，A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就hr369.com已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。

　　其实问题就出现在这里

　　培训是为了解决什么问题?当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。

　　但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。

　　所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化;二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。

　　原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高?这位经理颇有些愤愤不平。

　　但是，她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。而且，公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着，这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。

　　在经过与专业人员交流后，这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后，她感慨地说，原来培训经理是个专业性极强的岗位呀，学后才知道自己就是个小学生。

　     培训经理是专业的岗位，不专业的培训经理给企业带来的是灾难。

　　什么是真正的需求?

　　C公司的培训经理找到培训机构，要求找一个可以讲员工活动设计的老师，于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候，笔者首先问的是：这个培训是给谁做的?解决什么问题?

　　经沟通得知，培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来，这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为，其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动，希望通过培训来解决。但实际上，他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。

　　在笔者的提议下，C公司的培训经理做了一个相关调研，才了解到问题所在：一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置，无法回来;二是部分外派干部的孩子正处于上学期，需要照顾;三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄，老人和孩子都需要陪伴……

　　由此可见，这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的，也就是说，这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活，领导一下令，便不假思索立马就干，效果当然未必好。
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