自从2012年8月加入京东后，隆雨几乎没有在晚上9点前下班过，她的日程表里密密麻麻填满了各种会议。“从今年3月开始，我们先后组织了50多场内部开放式人才盘点会议，”在位于北京北辰世纪中心大厦A座6层的办公室，她指着墙上的宣传画对《财经天下》周刊说，“这是我们五年战略规划的一部分，未来10年，京东管理人员的70%要来自内部提拔。”

　　隆雨是京东首席人力资源官（CHO）兼首席法律顾问（GC）。被她特别提出的是“京东HR五年战略规划”，包含了6条目标：构建卓越的企业文化；搭建完善的人才发展体系；建设京东大学；持续优化绩效体系；构建完善高校的人力资源系、信息管理系；建设并推广雇主品牌。这还只是几乎贴满了其办公室墙壁的京东HR规划之一。

　　这里是京东人力资源管理中心（HR）的所在地。在隆雨的办公室外，有200名员工正不停忙碌着。京东还有100多名HR员工分散在上海、广州、济南、宿迁等地。截至9月底，这个部门的人数超过330人，几乎比许多公司的员工总规模还多。从成立到2007年7月的很长一段时间，这家公司甚至没有HR部门，只有2名员工兼职负责像招聘、面试、晋升加薪等基础性工作。

　　那时候，媒体报道京东总是用“在中关村的一栋小破楼里”作为开头。现在，仅其总部所在的北辰世纪中心里就有超过4000名员工，全国员工总规模则超过3万人。而且，在京东，快递、仓库和客服等基层员工占比约80%，程序员等技术员工仅占10%左右。如果说百度、腾讯等纯粹的互联网公司可以奉行工程师文化的话，京东却需要在两种人群中找到平衡。

　　如此快速发展与结构复杂的公司，让刘强东必须建立起一个严密运转的人力资源管理系统。

　　京东HR部门的快速发展从2009年开始。这年10月，京东副总裁关有民作为HR部门的第8名员工加盟京东。此前，关有民在一家大型连锁零售企业从事HR工作。当时，京东已经获得了第二轮融资——来自今日资本、雄牛资本以及银行家梁伯韬的私人公司共计2100万美元的联合注资。这也是2008年金融危机后中国电商公司获得的第一笔融资，中国电子商务领域的爆发式增长开始预热。关有民不想错过这个机会。

　　随着业务的扩张，从订单处理、接听电话、出库、财务收钱到售后服务、网站设计等，公司各方面暴露出来的问题让刘强东措手不及。“一下子一夜醒来，全都跟不上了，”刘强东意识到，“公司不同规模需要不同的管理风格，如果我不改变，那我就是公司的瓶颈了。”他选择了去中欧商学院读EMBA课程，并开始引进专业HR管理人才。

　　进入京东后，关有民发现，他的工作远比刘强东提出的那三个问题复杂得多。“京东的业务模式和传统的线下零售连锁业态的运营有着巨大区别，这给HR的工作带来了许多意想不到的挑战。”他对《财经天下》周刊表示，不同于实体店或者快递公司，京东的资源大多集中在物流中心、快递业务以及后端的客服环节，而且，每一张订单面对的都是一个消费者的个性化需求，并且需要有呼叫中心的配合，接受顾客的咨询。

　　这很麻烦，但做好了就是京东的优势。刘强东不止一次地强调，竞争会越来越激烈，留下来大平台会越来越痛苦，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商（竞争对手），那我们就能睡觉了。”

　　招聘也是一个挑战。由于京东业务发展快速，招聘任务剧增，关有民基本上每天都在组织面试。彼时，电子商务正处于大发展阶段，电商人才奇缺，很难找到“既要熟悉电子商务公司运营的整个业务流程、具有行业经验和背景，又要具备一定的特质”的员工。因此，相关的培训就显得尤为重要，而且区域业务的发展也急需HR的专业服务与支持。
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