线上线下人员特质不同，如何管理?

　　线上为互联网业务，线下为零售业务，这两个业务模式不同，是否可以使用同样的管理方式?比如考勤、着装、行为规范等。笔者认为不妥，管理的核心目的是产生绩效。因此，管理要随业务特点、企业文化而定，非同质化。

　　举个例子，某大型零售企业，管理以军事化著称，员工执行力强，准时上班、着装规范、科层制度、以罚代管是该企业的特点。因为零售业员工数量多、学历低、工作标准化程度高，这样的管理方式非常凑效，也使得该企业在行业里做得相当不错。伴随互联网大潮，这家企业成立了一块在线业务，该业务的管理者为线下的零售业务转入，个性强势，管理严苛，以罚代管，该在线业务的员工离职率比零售业务更甚(零售业员工离职率相对其他行业较高)。究其原因，就是用一个方子治所有的病。

　　在针对不同的业务模式时，应采用相对不一样的管理方法。因为线上业务的员工更多为技术人员、美工、哪怕是营销人员，均属创新型职位。他们需要相对宽松的工作氛围，要允许试错，且着装上可以相对随意及彰显个性。但由于该企业原有的特点，导致员工积极性下降，业务无法良性开展。

　　线上线下业务的组织机构，如何设计?

　　这是HR非常关心的问题。笔者看过很多企业称为O2O的整体融合，即打破线上线下业务界线，整合为同一块业务及组织去管理。从目前的情况看，还是有些“扭曲”。原因很简单，因为做线上和线下业务所需的人员特质差异较大，如果采用同样的管理方式及组织方式，则并非能够起到有用的效果。

　　比如：笔者曾在高科技公司工作过，其强调创新。技术人员上班的时间是弹性的，因为拿统一的上班时间来控制他们，可能扼杀他们的灵感。如果晚上灵感来了，他们写代码就会写一晚上，第二天早晨根本无法按时来上班，并且他们喜欢随性、不被打扰。管理要顺其人性而为，因此企业便出台了弹性工作制。

　　而后来我任职的零售业，非常讲究规则及无条件的服从，只有这样才能称为真正的连锁，在这种情况下，为了让客户感觉到企业的统一化，无论从着装、上下班时间、行为标准都必须整齐划一。因此，不能产生偏差是核心，创新次之。

　　不同的业务形态，其管理模式不可能也不应该相同。从组织设计的角度，还是应该各自单独成立相关的公司或部门，但可以有一个协同沟通的平台和机制，以便形成真正的上下互动，而非单打独斗。不仅如此，有些部门是可以合并支持前端业务，比如采购、财务、人力、战略等，当然，并非下面的业务没有这些职能，而是偏统一化、战略端的上移，下面做具体的支持类工作，类似于BP(业务合作伙伴)的概念。

　　线上线下薪酬应该一样吗?

　　很多HR都问我这样的问题，我只能回问一句：你们企业原来的业务，每个岗位的薪酬一致吗?我们都知道，薪酬的制定与岗位价值有关，与人与岗位匹配度有关，还与绩效有关。

　　当然，笔者还曾写过一篇文章，讲的是按能力付酬(详见《中外管理》官网《为什么知识型企业崇尚能力管理?》)，核心是因为技术人员的绩效较难称量。无论如何，都不可能采取一刀切的薪酬模式。当然，还会有人说，岗位一样啊，都是采购、都是销售，那就要看职责是否相同，任职要求是否相同，以及市场上此类人员获取的难易程度如何。

　　如果线上线下采购产品的渠道一致、薪酬相同，我认为没有问题。如果线上线下销售的方法不同，对人员的能力要求不同，你说薪酬到底应不应该一致呢?找到根源，很多事情可以迎刃而解。

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