“成果主义”不是“绩效主义”

　　《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室(典型的美式管理方法)，天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。

　　索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”

　　说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。索尼前CEO斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢;第二，内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。

　　华为曾去KPI化

　　华为也曾是去KPI化，而且长达10年。从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。我们可以看看华为绩效管理的演进历程：去KPI化(87年-96年/裸化)——无绩效考核，无考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是过程(考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩);绩效考核(98年4月—2000年10月/优化)——考核是手段(工作绩效和工作结果);绩效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(绩效/结果与取得绩效的过程)。

　　绩效管理≠KPI

　　摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务;企业管理=人力资源管理;人力资源管理=绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人?绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是，绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI?KPI是关键成功要素，而不是指标。

　　管事凭效果，管人凭考核

　　海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它;再简单讲，可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。

　　企业经营管理的核心就是绩效

　　企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利;功就是我们的能力、功夫，利就是利益。即企业的本质决定——功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。

　　企业家说绩效

　　郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。”

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