做为企业管理者，即使不是人力资源经理，总经理还是部门主管，都有必要了解人力资源增值的逻辑。这个模型是企业运营管理优化项目的重要工具之一，也是企业战略、组织、营销、运营管理、企业文化等咨询诊断利器。

　　模型的两侧表达了人力资源贬值与增值的通道，当员工对企业“信赖”时，人力资源价值的指针便指向增值的通道;当员工对企业的认知趋向“冲突”时，人力资源价值通道的指针便指向贬值。

　　1.基本框架

　　很多企业留人的方法集中在这个金字塔的上三个模块中的某个环节上，比如商业模式模块中的“利益分配策略”、中长期激励机制模块的“股权激励”“晋升通道”、和战术模块中的“培训”等环节，这是碎片化的，缺乏总成系统的认知和体系上的保障。

　　上图人力资源价值变化演绎模型，是实现人力资源价值评价的总成结构。以员工小王为例，他的“成就感”是以“信赖感”为背书的，这种信赖感不仅来源于小王对企业的信赖，还包括小王也认为企业对他是信赖的，这两种信赖感要素的交互点就是绩效。

　　在众多小王的绩效基础上，企业实现目标，小王实现个人回报。很多企业依据马斯洛理论，在小王当期薪酬的基础上，为其设计了个人晋升或者股权激励措施。但没有总成系统设计和体系保障的企业，在小王看来，不论是个人当期回报还是中远期承诺，都难以实现，希望渺茫。潜意识里便与企业发生了冲突，这种冲突早期表现为喜欢提意见、焦虑、消极，然后是牢骚抱怨，继而是对抗和离职。

　　小王或许并不清楚问题的本质，但他直觉认知是公司管理“混乱”，对他不信任。公司也感到委屈，认为对员工是真诚的，制度健全，管理抓得很细，但就是不出业绩，效率低下，留不住优秀员工。这个图中的逻辑框架可以发现问题答案：可能是企业文化和发展逻辑有毛病，可能是竞争壁垒没有为员工成长提供空间，也可能是商业模式没有打通，当然，中长期激励的设计和战术问题也很重要。更多企业在金字塔模型的下面的三个模块，往往是问题的“要点”集中区。

　　2.企业文化和发展逻辑是为了融合员工的灵魂

　　江姐在渣宰洞历经酷刑不改党性，是因为将个人灵魂植入了中国共产党的战略理想，而不是苟且在个人的私欲和肉体中。所有伟大的组织，都有一个共同点，那就是必有一部分核心成员，拥有对目标坚定的信仰。推动更多的人，与核心团队拥有共同的目标信仰，就需要建立明确的企业文化导向和足以支撑信仰的发展逻辑。用文化和逻辑激发员工潜意识中的“伟大”基因，从而实现持久推动的“核能源”。

　　医乃仁术，药乃仁物，企业发心只有德充天地，正心诚意，利他为上，求财为次，方能引导员工从眼前物欲的苟且中挣扎出来;持有“医者仁心，见彼苦恼，若己有之，感同身受”的文化精神，才可能凝聚具有相同使命感的团队; “因为自己对产品与服务价值的高度认同，才向社会向他人推导施行”，是建立事业自信的基础; “在做事造物的专业性方面追求至精至微、精益求精”，则团队慢慢会向精致和精品发展。企业文化和发展逻辑不仅体现在文化认知和理论认知上，还包括道路认知和实证过程管理。一旦企业建立了与员工信仰相一致的企业文化和发展逻辑，便接近如中国共产党这种打不垮、拆不散的组织了。

　　3.企业人力资源价值变化演绎模型的各模块当相互协同

　　企业竞争的本质是赢得独立的发展空间，拥有竞争壁垒的企业竞争格局，对员工发展认知是一种激励，对文化与发展逻辑的绩效实证是一种支持。

　　有了独特的技术和竞争壁垒的企业，未必能够赢得市场，其主要问题多是因为商业模式没有打通。看到别的企业这样做成功了，你也采用这个商业模式却不灵，为什么?有商业模式是一回事，商业模式是否打通是另一回事。更多的案例看，并非成功者的商业模式不适合你，而是你没有如成功者那样打通商业模式，用的是皮毛。商业模式打通后，中长期激励就发挥格局和势能的构建价值，因为员工不在仅仅考虑短期回报。

　　中长期激励方式很多，比如股权激励，说起来似乎都懂，但精巧的设计所产生的效果和风险规避，说道很多，需要认真对待。当员工即考虑当下又和企业一样有关注战略脚步时，战术，便不仅仅是为了当期输出绩效的动作了，而会成为发挥启动一系列能源裂变聚变的发动机。五个模块逻辑关系打通，则相互勾兑，环环相生，妙趣横生，员工对企业充分信赖。

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