人力资源的价值衡量并不容易，但可以经由绩效达成和战略落实来评价，可以经由资本市场的估值来体现。一次超出行业认知的并购估值，其背后的逻辑七成在企业的核心团队;一个超出行业认知但日后被证明非常成功的并购案例，投后管理为其投资决策不断加分的要素，超过七成原因是这家企业的核心团队保持了稳定。

　　人们都知道人才的重要，但只有少数企业懂得，如何让企业人力资源增值?更多的企业，是将重心放在了业绩督导和战术创新上，放任企业人力资源持续贬值竟不自知。

　　虽然人力资源贬值的企业用尽各种办法，包括提供最佳工作岗位、优化培训机制、努力满足员工薪资需求、建设有效晋升通道、不断进行薪酬绩效管理变革，然而诸如员工离职率高、管理团队不稳定、劣币驱逐良币、战略难落地、绩效目标不断落空等，这些令人头痛的问题仍然得不到改观。

　　企业坚信几乎招聘的所有员工，尤其是管理者，都是“人才”。员工在入职早期还能够让企业感觉“选对人了”，可是再过不久，这些所谓的“人才”要么是被组织同化、庸俗苟且;要么是与组织分裂、摆尾跳槽，和招聘时双方的“共识”大相径庭。

　　几乎所有的企业高管和人力资源经理都认为，员工稳定是人力资源增值的基础。员工稳定，容易实现文化协同，个人职业生涯与企业岗位战略匹配度高，员工社会资源与企业社会资源可以形成强共振，减少因人员离职导致的沉没成本和各种风险。尤其在劳动技能上，与战略匹配度更高，对绩效与战略都是正效应，当然实现人力资源增值。

　　相反，员工离职率高，队伍不稳定，团队氛围、执行力都将大打折扣，一系列负面因素积聚，这便进入了人力资源贬值通道。为了摆脱被动局面，有企业用高薪博弈，有企业加大培训投资，有企业聘请咨询公司进行人力资源管理咨询，结果，“想留的留不住，想开的赶不走”的现象并不能得到改善。

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