管理定位，首先要看“是谁说了算”，也就是谁有最终拍板的权利(股权关系)，然后，再看“拍板人”的管理风格。在实际并购过程，还有一些特殊管理时期，比如“对赌”期的管理，不同于一般的并购人力资源管理。

　　“股权关系”和“管控模式”决定人力资源管理定位和管理深度

　　“股权关系”决定了对于被并购公司的话语权，全资或者控股方具有绝对的话语权，一般人力资源管理方式要参照大股东的管理模式，参股单位仅为提供建议方;“管控模式”是指母公司对于子公司的人力资源管理内容。目前国内集团型公司人力资源管理有垂直管理也有非垂直管理，具体管理内容也存在不少差异。

　　全资子公司：该类公司逐步融合，可以比较充分地对接母公司的人力管理体系。控股子公司：关注高管团队组建、经营计划落地、公司级组织结构和人员编制。该类公司一般以项目形式开展人力资源工作。参股子公司：该类公司以满足公司高管提出的具体人力资源管理支持需求为主。

　　“对赌期”的人力资源管理特点

　　目前国内企业并购，不少并购案例中会出现“对赌”阶段，这样做有一定优势，承诺业绩目标，达成对赌任务，履行协议内容，一般为2年左右，这个过程也让买方和卖方有更多相互了解。

　　但是这个阶段也比较特殊，“对赌”期间，由于卖方还要为业绩任务承担主要责任，人力资源管理战略也应该与其适应，这个阶段人力资源管理特点主要为：

　　调研了解为主，运营管理为辅。

　　沟通协调为主，行政命令为辅。

　　释放变革信号为主，直接行动为辅。

　　在“对赌期”人力资源管理过程中，不但需要管理方法，更需要较高的沟通和协调技巧，一方面要协助“卖方”完成任务，一方面还要为“买后”打好基础，这个过程有时会出现一些管理矛盾，例如：一方面，人员招聘会增加成本，对利润产生一定影响;另一方面，关键岗位如果无法招聘及时，会影响企业未来发展等等，这些矛盾需要谨慎、妥善处理好，避免造成过多负面影响。

　　第三把钥匙：实现并购后企业管理团队顺利过渡

　　“星星之火，可以燎原”。外派人员是母公司派往并购后公司的“火种”，他们肩负传递企业文化精神、管理理念、管理方法、整合资源、培养梯队人才等关键使命。

　　外派人员选拔与培训

　　通过前期调研，我们需要提前考虑哪些岗位需要外派人员，在A公司，财务负责人、公司总经理等岗位，这些都是外派可能性较高的岗位。但可能有部分外派员工是相对原岗位进行晋升，相对于正常晋升的员工时间周期比较短，他们往往热情较高，但胜任能力不一定完全达到。

　　这可能会给公司经营带来较大的潜在风险。同时，如何在外派单位开展工作，工作形式不能从母公司照搬，这对于外派人员而言一个挑战。另外，每一位外派员工都代表母公司的形象，从言行举止到专业能力，他们的一言一行都代表的是母公司形象，需要在外派前进行一定的培训。

　　董事会、监事会和高管团队的任命，职责与任务确定

　　这项工作是被并购后企业员工最关注的工作之一，代表了母公司对于原有高管团队的认可与否。他们职责与任务的确定，代表着公司未来发展方向和规划。完成管理过渡的重要标志性事件为董、监、高团队成员确定，且清楚知道自身的岗位职责和审批权限。

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