HRBP先不讲这样的角色是否是的初衷，先来剖析一下与到底不同在哪里。

　　HRBP以上是根据人力资源各模块，整理的企业中关于对的工作的定义，以及在同样环境下工作的缩影。

　　简言之，并非只有帮助业务部门梳理业务、及业务部门负责人工作，更多的时间还要分配给部门内的员工，让员工满意或找到激励员工的方式才能更好的辅助业务成长。

　　二、HRBP的定位是什么?

　　HRBP的定位应该是什么呢?个人认为，至少应保持三方面间的平衡：团队管理者、业务管理者、员工三者需求的平衡与统一。

　　1、 团队管理者需要定制化的人力资源政策信息，源于员工需求并对各结合企业人力资源专业、现状，制定出更加适用于企业人力资源发展、人力资本挖掘的信息提供者。

　　从业务出发解决人员管理的问题，由于业务线发展方向不同，业务管理者领导风格的不同，包括管理者与团队融合的程度等，都会对团队管理产生一定的影响。比如：业务团队负责人更关注业务，对于员工的要求更多体现在业务结果上，一味地以业务结果为导向，最终导致部分优秀人才的流失。

　　员工关注企业文化、工作氛围、企业对员工的期许和承诺等，最终的期望是开心、放心并且有信心在企业长久工作，即我们常讲的与企业共成长。

　　一、HRBP面对越来越多企业管理者与人力资源管理者的困惑，我总结并非一类企业需要，更多情况下在于企业管理风格的趋同。

　　梳理企业管理，若具有以下情况之中的两类，建议启动工作。

　　中层领导管理弱，重业务轻员工

　　2、 员工能力考核基于结果，多数情况下还会包含末位淘汰程序，让员工被动接受考核的同时，在心理上与企业自然站在对立面。

　　对于未达标的员工，即对绩效结果的回顾与访谈程序自动忽略。记得一位业内老师讲过这样的案例“部门领导将考核结果在下班后放在员工办公桌上，待第二天签过字后再等员工下班后取回”，可见，对于整个绩效过程的忽视。

　　3、 人力资源管理工作，特别是在中小企业，人力资源被视为与行政类工作相似，即无条件服务于各部门。

　　招聘缺口，填!为何填，是否可有替代或产生人做人工作得人工资的情况，从未有过任何发言权。有的自己也不清楚，有的无法从专业角度说服老板，总之，人力资源的专业性无法体现。

　　4、 部门衔接，特别是跨部门协作时，更依赖于口口相传而非规范化的流程，但由于业务导向，部门内无规范思路，对于流程的态度是凭添负担，而无法意识到流程所带来的效率。

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