HR三支柱模型果真能够很好地支持业务吗?

　　也许过去可以，但是现在的确有点累了。我们面对的业务环境变了，而背后的商业环境和技术环境更变得面目全非。

　　我们熟悉的产品经济已经转变为体验经济。客户购买商品后并不满足于对商品的静态体验，而商家也更加关注对消费者购后的全程服务。奇点双十一买了一个高性能的互联网电视机后，真正需要的不是观赏电视机锃亮的金属外壳，而是优质的电视节目内容。

　　同时，人们对商品也逐步从“为我所有”向“为我所用”渐变。咱们不必拥有一辆自行车，但仍然可以利用共享单车获得无处不在的骑车便利。咱们也不必拥有一套别墅，却完全可以通过airbnb住上世界各地的山景海景豪宅。而这一切背后是技术上的大突破。移动互联、大数据、人工智能、区块链，都激发商业模式不断推陈出新。

　　产品经济转变为体验经济，业务场景也从工业时代进入到智能时代。过去一提到生产，就是固定的厂房设备，严格的流程体系，固化的业务分工，深度的专业知识，一切以效率驱动。

　　未来的生产完全不同，一切以创新驱动。生产资料小微化，移动办公，共享经济，一切都打破了时间和空间限制，社会本身成为一个巨大的工厂，社会上所有的人都是可用的人力资源。厂房设备沦落为被挑选的大型工具。

　　顺势而为

　　组织模式的四大变化

　　商业环境变了，业务场景变了，组织模式还能保持不变吗?

　　筑墙 vs 结网

　　过去我们的组织善于筑墙。我们拼命学习波特五力，强调竞争，为企业划定清晰的边界。在人力资源管理上，HR最擅长定义部门职责，再层层分解到岗位描述。

　　当我们忙着研究如何对付竞争对手时，很多新兴企业正在研究构建生态圈。果农找来了养蜂人。当果树开花时，养蜂人的蜜蜂为花朵授粉，也获得了更多蜂蜜。更多花儿授粉后结出更多果子，果农也获得丰收。

　　所以，今后我们必须学习如何结网，与外部连接获得共赢共生。HR也不能沉浸在类似完善JD设计标准等自娱自乐的项目中。HR要善于跳出JD框架去发现人的才干，让组织内外的人才使用打破部门界限，做到人尽其才，千万不能因职位限制住人的能力发挥。

　　军棋 vs 麻将

　　过去我们的战略是下军棋。一切都谋定而动，还做五年规划和十年规划。现在谋定而动的外部条件发生了巨变。五年前的很多商业模式都没有了。或许你还记得拉卡拉，但你还在用吗?路边的固定电话厅还站着，可是已经很难买到IP卡了。

　　我们进入的是麻将时代。麻将牌不分大小，一旦组合起来，各有各的妙用，各有各的胡法。第一手摸到的十三只牌并不能决定你后续的战略方向。只有不断打出摸进、吃吃碰碰才逐步形成你的赢牌战略。

　　而战略也不是一成不变的。有时胡牌固然重要，但有时不出冲就是胜利。业务部门被逼迫着不断尝试新的策略和方案。作为HR，我们自然不能套用固有的大神阵法来支持业务。

　　愚公 vs 鲁班

　　过去我们相信愚公移山。我们相信经验积累的力量，相信艰苦奋斗。但是现在，只有那些顶级的能工巧匠才有机会走上央视舞台，摆入“名人堂”。

　　现实告诉我们，科学技术就是重复劳动者的掘墓人。老子是反对奇技淫巧的，但他说“天地不仁，以万物为刍狗”就是真理。“创新不仁，以重复劳作者为刍狗”我们必须更相信鲁班。

　　作为HR，工作分析是我们的本职。HR唯有深入研究公司业务中能够被新技术替代的各个环节，推动实现组织运行的数字化和自动化。HR自己也必须义无返顾地推动HR自身的数字化和自动化转型。

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