重仓且重用有才干、有狼性的年轻人，自始至终都是3G资本用人的铁律，这一点更像是一条指导性的理念，而非是具体的举措。但因其极其重要，单列一点，且作为第一点。
3G资本除了雷曼外的其他四位创始合伙人泰列斯、斯库彼拉、贝林、汤普森，无一不是从年轻时就跟着雷曼一起创业，并长期合作至今的。
特别是当他们控股收购一家企业，并试图导入其管理制度而遭受原企业“老员工”排斥时，他们一贯的做法就是开除“老人”，以年轻有冲劲、狼性十足的“新人”替代之。如果不重仓重用年轻人，斯库彼拉在收购洛加斯美洲后，便不敢铁腕地开除原来35名高管中的32名。收购亨氏后，在12名最高层负责人中，有11人丢了工作，取而代之的是亨氏内部的年轻才俊以及来自3G资本旗下其他公司的高层。
在3G资本的发展史上，这样的例子不胜枚举。
| 2、为每位员工设立梦想和目标
为每名员工规划职业理想、设定业绩目标，用梦想引领员工奋进、用目标激发员工热情，是3G资本用人上的一大利器，也是其一贯做法。
雷曼曾说：“我们的绝大多数公司和员工，都有五大目标”。这其中的目标所指，既有企业的愿景，也有员工个人的职业远景和短期业绩目标。而且，每一名员工的目标，都是由公司的战略目标和指导原则拆分而成。从本质上与公司发展具有内在统一性和协同性。当员工实现其个人目标时，公司也就获得了发展。
2000年12月发表于Exame杂志上的一篇报告写道：“安贝夫啤酒厂的许多员工为了达成业绩目标，每天及周末自发工作超过10个小时，甚至因工作需要，把他们的家从原来居住的城镇和国家搬到了公司附近。”过犹不及的是，因为严重的目标导向文化，没能完成业绩目标的员工甚至会受到歧视或公开羞辱。安贝夫曾多次由于对雇员道德骚扰的问题被告上法庭并被罚款，可见其“目标导向”文化已经深入员工思维之中。
| 3、把“未来领导者”扔到企业里面去
对于年轻而且富有天赋的大才，巴西三雄一贯的做法，不是留在自己身边，而是把他们放到投资的企业中去任职、磨炼，并一路予以精心帮带，耐心等待他们铸成大器。
布里托从一毕业就跟随泰列斯进驻布哈马，一步步从工程师做到百威英博CEO的故事是最典型的。但他并不是唯一。类似“布里托”的故事在3G资本的很多顶尖管理者身上都发生过，比如说贝林。
贝林从哈佛毕业后进入GP公司，跟着斯库彼拉一起投项目，收购拉丁美洲物流公司ALL后，巴西三雄就把他扔进ALL里面去了。贝林诚实地告诉斯库彼拉，他对铁路一无所知。后者回答他：“公司里根本没有人了解铁路，所以你和其他人没两样……再说，当初是你主张买下这家公司，所以也应该由你解决问题”。年轻的贝林就这样进入了陌生的铁路公司。但是斯库彼拉并非撒手不管，他给出了一条至关重要的建议：“你和你的团队在第一年，完全不要做任何与公司营运有关的决策，只要正常经营就好，重点是努力了解公司的运作情况。如果你才刚进公司，就做了与营运业务有关的决策，最后很可能搞砸。”贝林牢牢遵守了这项法则。他彻底摸清了铁路和公司运营细节，了解了管理层特点，形成了治理思路，而后才开始大刀阔斧的改革，通过全面推行巴西三雄的管理制度，在四年之内使ALL的现金获利暴增18倍。
| 4、让人才在同一行业/企业里长期轮岗锻炼
巴西三雄在总结GP公司得失和3G资本成立原因时曾说：“我们最宝贵的资产便是时间，但我们的时间效益不彰，因为我们同时经营好几项事业。”因此后来3G资本战线逐渐收缩，业务范围主要集中在食品饮料行业之内。对于用人，他们也是主张要把人才用在同一个公司或行业中长期摔打磨炼，即使对于顶尖的管理人才，也必须在一家公司或一个行业里长年经营才有奇效。
他们对人才的发展，是追求一种“之”字形的发展——管理人需要接触公司不同领域的业务，只了解一个业务不可能向更高的职位发展。他们在公司内部，经常会安排员工轮岗，让他们脱离自己所谓的舒适区，去接受新的挑战。布里托在当上百威英博CEO前，也经历过了长时间多岗位的轮岗锻炼，先后经历了安贝夫CEO、英博集团北美区CEO、英博集团CEO等职务，对全球啤酒业的情况有了深入透彻的理解。
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