但在互联网时代，一线业务部门为了适应市场的频繁变化和细分需求，可能需要更多的资源和更大的授权，此时的人力资源部门就面临尴尬——究竟“管”还是“放”?
事实上，业务部门在想象一种理想的后台职能部门——提供无限丰沛的资源，最好要一个人给十个人，要一万元给一百万元;提供无限的授权，平时不要骚扰自己;提供无限的兜底，出了问题帮自己开脱…
与此同时，后台职能部门也在想象一种理想的业务部门——又灵活又听话。灵活在于能够根据市场的变动快速行动，做出业绩;听话在于永远遵守自己制定的游戏规则。
上述两种想象都是荒谬的。其实，这正是传统金字塔式组织结构中的顽疾——一管就死，一放就乱。当然，老板们在这种悖论中，本能的选择还是“管”，他们宁愿业务走慢点，也不愿意“失控”。HR们揣摩老板的心思，自然是“上手段，做管控”，但结果就是遭遇到了一线业务部门的无限抱怨。
于是，财务和人力成了企业内部评价最低的两个部门。都说他们把持枪支弹药，但不往前线输送，敌人在的时候我军两手空空，敌人走的时候弹药又送来了，让人哭笑不得。偏偏这时老板还雪上加霜、伤口撒盐——我叫你们管，没叫你们这样管，把我的业绩都给管没了!
2017年9月，任正非就曾在华为伦敦的财务风险控制中心提醒到：“金融合规的目标是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。”想想，华为这样管理优秀的企业尚且存在这个问题，何况其他还在丫丫学步的企业?这哪里是要踩油门推动经营的节奏?难道HR们就连刹车也踩不好?
HR们的尴尬在于，在业务部门需要的灵活性和自己需要的合规性之间纠结，原本以为维护了老板的利益，结果却因为阻碍业务被老板们怒斥。本来想想是不是可以把资源放下去，发现这也是伪命题——一线部门永远欲壑难填。道理很简单，用的资源不是自己家的，经济学上的“公地悲剧”如约而至。
其实，这个难题也并非无解。想象一下，如果一线业务部门找后台职能部门要资源，职能部门会怎么说?一般会说“不给，凭什么给?”再想象一下，如果一线业务部门找老板要资源，老板会怎么说?一般会说“好呀，你能给我带来什么回报?”前者是管控思维，后者是生意思维。
所以，HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算，而应该与他们核投产比，即核算人力资源效能。只有这样才能从零和博弈走向正和博弈，你们要编制，要人工成本，没问题呀，你们必须跑出足够的产量空间(TaskVolume)和财务空间(Financialresults)。这就是我一直倡导人力资源效能的管理方式，抓效能，而不控资源。
2017年，我辅导的多家企业都将“一管就死，一放就乱”的问题摆上台面。显然，在面临复杂市场时，这个问题迅速暴露出来。现在看来，HR需要做的更多是基于效能的“激励”而非基于资源预算的“管控”。
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