很多人把这个僵局归咎于HR不懂业务，这个自然是正确的，但有一个原因却几乎没有被提及——HR 在知识结构上有天然短板，难以影响到业务。
对于财务、战略、业务知识的缺乏，导致HR们陷在专业的迷宫里，无法给出直接的业务影响。再说明白一点，HR习惯于影响人，而不能将对于人的影响延伸到财务和战略的层面，所谓的努力，更多像是曲高和寡的独舞。这种僵局几乎进入了恶性循环——HR们越是被质疑，就越想做几个所谓的专业模型来傍身，但越是满口专业模型，就越脱离了生意和业务的需要。
其实，HR们要实现和业务部门的纵向协同，首先可能要做到的是和财务、战略等后台职能部门的协同。这些部门要放下自己专业的微观视角，从“激励”与“赋能”两个宏观视角出发，用联盟的形式去推进一线部门和企业整体的经营业绩成长。这种联盟并不容易，想象一下漫威动画里的“复仇者联盟”，每个角色都是超级英雄，但如何让他们之间发生良性的化学反应?这既需要企业提供一个利益共同体的激励机制，也需要企业提供一套彼此能沟通的方法论。
在这个方面，海尔是走出标杆实践的第一家企业。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP(业务伙伴)，组成了一个叫作“三自(意为自创业、自组织、自驱动)”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。不要小看了这些BP们的威力，他们相当于是一个小型的咨询公司，而且拥有各方面的专业人才。而且他们还具备企业层面配置的各种使能器，如：
业务部门的商业计划书模板——宙斯模型，又如核算战略损益的模板——顾客价值表和共赢增值表;
兑现考核的模板——二维点阵……
所以，当海尔运用人单合一的机制，将“三自”的利益强制绑定在前台小微的身上时，他们对于业务形成了实实在在的“教练式影响”。或者说，决策仍然是由前台小微自己来决定的，只不过他们身边多了一个无所不能的高参，有人帮你分析报表，有人帮你制定市场策略，有人帮你优化团队管理，有人帮你抓取数据……而且，这些解决方案之间都是有机协同的。
我相信，海尔的这类实践会成为业界标杆。事实上，也不是没有企业注意到后台职能部门与前台业务存在两层皮现象，万科就曾经采用后台强制跟投项目的模式，这是很好的尝试。
但从现状来看，大量企业推到前台的HR即使增强服务意识，也无法有效影响业务，他们需要更多的“盟军”。未来，企业在整合这个后台职能部门的联盟上，可能需要花费更多的时间和精力。
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