2015年开始，有HR开始在企业内部实践一种管理模式——敏捷，2017年，这种实践开始井喷式爆发。“敏捷”是来自于软件开发领域的隐喻。简单说，敏捷开发(Agiledevelopment)就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。其实这个概念是与模块化(modularity)高度相关的，只有模块化的产品结构才能形成一种松散耦合(loosecoupled)，确保系统功能一直有效，但模块功能可以持续迭代。
不少HR在构建企业的人力资源管理体系时，思路还是传统的瀑布式开发思路(自上而下，进行无比精细的计划)，在顶层设计上无限复杂，无限功能齐全，似乎不这样就无以彰显水平。但现实的情况是，人力资源部的资源和精力都是有限的，不可能面面俱到，而只能选择重点突破。企业里的问题众多，但大多问题都是现象而不是本质，只有找到症结才可以“一针捅破天”。
另外，工业经济时代用户需求基本固定，标准品已经可以满足需求;而互联网时代用户需求呈现长尾分布且快速变化，这就需要个性品。说形象点，以前打的是固定靶，这就好比在打飞靶。可以想象的是，在这样的环境下，人力资源管理体系也应该是快速迭代的。而瀑布式的人力资源管理体系试图四面出击，不仅耗时耗力，可能还打不到“点”上。用敏捷开发最反对的语言来说，就是有点“过分构建(overbuild)”或“过度建模(overmodel)”了。
瀑布式开发的思路下，人力资源管理体系的建设会有3-5年的规划。但尴尬的是，规划还没有制定出来，就已经过时了，即使把规划做成是滚动计划，也跟不上现实的变化。HR们需要的是敏捷的计划，即按照每年一次，每年都有具体的主题(如劳动生产率最大化)，而为了支撑主题的达成，则要求最能产生影响的模块在短期内提供最有效的交付。
我的方法论是使用“人力资源战略地图”，即以人力资源效能为最终目的，来依次设置在队伍(数量、质量、结构等)和职能(选、用、育、留等)两个层面的年度计划。这种方式带来的变化是巨大的：原来的人力资源管理各模块不会锁定明确的交付，而是藏在“固本强基，打造组织能力”的高调空谈中;而现在，各个功能模块都必须给出最直接的交付来支撑总目标，“磨洋工”的HR们无处藏身了。
2014年，我在与日本的知识管理大师野中郁次郎交流时，他反复提到在不确定的年代需要Agile和Scrum。后者是敏捷开发的另一个术语，是他借用自橄榄球术语，并经过Sutherland和Schwaber发扬光大的软件开发方法论利器。几乎可以肯定的是，人力资源管理领域也会越来越“敏捷”。
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