对于一个公司而言，"铁打的营盘流水的兵"，无论张三在，还是李四在，都必须要完成相关的使命，按照相关的标准去完成;当然，对于最高层而言，换一个人会换方向;但对于中基层管理者员工而言，则不是，必须要按照既定的打法战略去完成各项目标，这是公司生存的根本。

　　作为HR，必须要把这两块搞透，不搞清楚流程，就搞不清职责;不搞清楚工作任务，就搞不清楚任职要求。这里所说的流程和工作任务是指全部岗位，非特指人力资源类工作。

　　HR最底层模块

　　HR最底层模块为组织职位管理，这是所有人力资源工作的基础，也是公司管理方式的基础。这部分工作包括两大部分：组织结构设计;职务体系管理。

　　组织结构体现公司的管控模式，体现分权思想，体现内部汇报关系。组织结构包括组织级别 / 组织类别 / 组织结构图等;职务体系体现了公司的权责分工，体现了不同等级工作行为和结果的差异，包括职务类别/职务级别 / 职务序列表 / 职务名称规范 / 职位编制 / 职位说明书等等。

　　HR操作四个模块

　　HR操作四个模块是指传统的四个模块：聘用/薪酬/绩效/培训

　　当公司确定了各个岗位编制后，下一步则是需要找到合适的人，"选对人比培养人更重要"，招聘包括招聘需求/甄选方式 / 面试 / 录用 / 入职 / 转正管理等内容;聘用除了招聘外，还包括人员转岗 / 离职管理 / 劳动关系等模块。找到好的人需要给他好的薪酬，薪酬应当排在第二位，薪酬包括薪酬结构设计 / 薪酬要素设计 / 薪酬水平设计 / 薪酬调整方案等几个部分。

　　确定薪酬之后，要体现"奖勤罚懒"思想，于是要进行绩效管理，需要对各个岗位完成工作目标效果进行评估，这里面又涉及到最底层的两项研究之一--工作任务研究。绩效管理之核心问题是提升部门经理的绩效管理能力，这里面需要我们做很多的目标分解 / 考核/绩效辅导等系列工作。

　　人员到岗/转岗后，为了能够系统的工作，需要对其进行专业系统的培训，保证能够按照公司流程工作，能够完成既定目标。培训的核心要素包括能力规划 / 课程规划 / 课程开发 / 讲师管理 / 培训项目实施 / 培训评估等内容。这里面课程开发必须要输入的是公司的行为标准和知识技能要求，而行为标准则是由任职资格体系建设产生的。

　　HR专业提升三个模块除了传统的四个模块之外，还有三个模块必须要关注，特别是出于一定规模的公司。

　　第一个提升模块是任职资格管理，任职资格来源于两个部分，一个是流程;一个是公司的职务体系，任职资格解决的是职业发展通道问题，也解决了调薪问题;任职资格的行为标准和知识技能要求又是培训课程体系设计和开发的输入。

　　因此任职资格体系相比之下出于人力资源链条的中间，这也是华为人力资源管理模式成功的要点。任职资格体系包括专业划分 / 等级设计 / 申报条件设计 / 行为标准开发/等级评审等内容。

　　第二个提升模块是企业文化管理，企业文化应当是人力资源的一项核心工作，光有行为标准以及激励体系还不够，还需要员工认同公司文化 / 共同建设企业文化，能够按照统一方向和思路工作，文化的形式比较复杂，建立企业也相对比较专业，文化的落地一种方式是培训。

　　第三个提升模块是干部管理，对于一个具有千人规模以上的公司，按照1:10的规模配置干部，那么公司就存在100个管理者，这时需要系统的把各级管理者管控起来，具体包括干部等级划分 / 干部任职资格标准 / 干部选拔 / 干部培养 / 干部聘用 /干部考核等等。

　　一个公司希望建立人力资源体系，最好的方式是按照各个模块先后顺序去做，HR平时要做好各类基础模块建设工作，如工作流程分析 / 组织职位管理，如果这些基础没有，好多项目都是空中楼阁，比如直接上马全员绩效考核,失败几率很高;如果这些基础模块都建的不错，那么就可以考虑一下提升性的项目，比如胜任能力建设/评价中心建设等等。

　　第一，要掌握人力资源各个模块的“术”，即掌握实施单个模块的专业技能，比如招聘，从需求开始到这个人通过试用期，再到离职，需要大量的专业工具和方法;

　　第二，要学会如何做人力资源项目，如何和老板沟通，如何和部门经理沟通，如何策划、准备、实施项目，如何调动项目组。

　　第三，核心问题，也是一个难题，必须搞清楚人力资源的逻辑和结构。

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