人是一个稳定性最差、初始性能最差、“源代码和运行程序”最五花八门而且难以兼容的系统。每个员工的价值观、性格偏好、人生取向、知识结构、生活经验、童年记忆……一切都不一样，所以很难兼容。一会儿有人情绪很高涨，一会儿又有人情绪又很低落，稳定性很差。如果不做培训，他们之间就很难配合工作。
所以在这种情况之下，做员工培训是做什么?
员工培训就是：给程序不兼容、初始稳定性差的员工装上兼容的、有效的系统，包括知识上的、观念上的、文化上的、行为取向上的、习性上的……
从这意义上讲，员工培训是门大学问，员工培训一定是一把手工程。但是很多大企业到现在都说不明白这三个问题——第一，为什么培训?用什么理念培训?第二，培训什么内容?企业想培训他什么?第三，怎样培训他?
十年树木，百年树人。造就一个合格的员工谈何容易?从员工个人讲，造就一个好的人生那就更难。
我个人理解，一个真正优秀的企业，要把企业当成学校来办而不能当成商业机器来运转。把企业当商业机器来运作的人在机会充裕的情况下也能挣到钱，但一定做不出人性的光辉，做不出基业长青的事业。一个优秀的企业，它不单要完成一种商业目的的行动，更重要是在完成商业行动的过程中，来造就员工有意义的人生。
IBM 总结历史发展经验发现一个特点：凡是领导力强的，团队效率就高，气势就旺盛，团队规模就一步步扩大;凡是领导力弱的团队，内部就不团结，势气不旺，团队规模就上不去。根据这样的历史分析，IBM 最后认定要提升整个公司效率，就必须下功夫来培养管理者的领导力，这也变成了IBM 的人力资源战略。
那领导力怎么培训呢? IBM 请哈佛大学和耶鲁大学专门研究领导力和人力资源领域的教授开发领导力模型——要构成一个领导力应该具备什么样的指标?这些指标由哪些知识和技能组成?由此演绎成一门课，分成初级，中级和高级，不同级别的经理培养不同级别的领导力，这成为了IBM人力资源部全球范围的常规工作。
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