任何新生事物在其成长初期都会遇到重重阻力。人事测评也好，流程管理也罢，这些发端于西方的管理技术，在引进和推广到中国企业时，都有水土不服的毛病，都有思想上的阻力，在工作中出现诸多困难也就在所难免。我的理解是，你提出的问题并不一定要我给出答案，可能更多地是寻求理解和支持。在中国从事规范管理、科学管理实在是太难了!至少我认为你寻求认同多过寻找答案。

　　把合适的人安排到合适的岗位，让员工人尽其才、让人才各得其所，是企业管理基础中的基础，是提升组织效率关键中的关键。可是，习惯于靠感觉管理、靠感情用事、靠关系用人的国人，宁可相信自己的感觉，也不相信科学的测评——这应该是人事测评工作最大的思想障碍?!还有，碍于情面，对人事测评的结果也很难客观准确地传达给被测评者本人，怕得罪人与不揭人底的传统思维，也让测评者回避某些结论，以趋向于让员工能够接受的方式表达测评结果……等等，都使测评工作在国人面前增加了许多变数。

　　我感到测评技术本身并无不妥，问题的关键在于国人的思想意识跟不上，改变观念本身远比传授技术要困难得多!不知你是否有此同感?

　　人事测评的作用、意义，测评频率、适用范围等等不用我说，你比我懂得更多。但要让其真正发挥作用，被测评者的参与至关重要。虽然人事测评是服务于企业发展的，但如果没有员工素质的提高，没有全体员工的发展，企业发展就是一句空话。员工发展与企业发展应该是同步发展，偏废任何一方都不可取。另外，测评的取值与标准应该客观、可验证，仅仅是上级对下级的测评在国内可能有失公允。如果按照同一标准评价，不论什么人来评价一个人都得出同样的结论——这样的测评才有可信度，否则，员工不买账，测评就变得没有意义了。

　　我还是那句话，企业的任何工作，员工不参与、或者不能参与、不愿意参与，就离失败不远了。我辅导企业实施流程管理就非常注重员工参与，只要员工参与，就没有不成功的。我想人事测评应该也能做到。任何西方的管理技术不在本国进行转换创新、不与国人的思想实际相结合，想成功与中彩票大奖一样困难。

　　实施流程管理的同行照抄照搬国外做法的也是失败居多。我想人事测评也可能是这样——完全照抄照搬怕也难有收效。上级测评下级在国外非常普遍，效果也不错，上级有失公允，他就职位不保。在国内呢?他只要让他的上级满意就行，他的下级不满意对他毫发无损。在这样的氛围里，他对下级的评价能够公正吗?不解决评价标准的客观性，人事测评可信度难以提高。

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