一是，通过编制项目业绩管理计划，以确保对公司业绩管理制度和项目预算的有效执行。开展具体项目时，要根据项目业绩管理专册及其他相关制度编制项目业绩管理方案和项目业绩管理计划。这样做以后，即使赋予项目经理充分的考评权和分配权，也不会再出现权力滥用、人工成本超支严重、分配粗放、混乱等现象，而是在前提上和过程中都有严格的规范，项目经理被赋予的权力根本上是对公司业绩管理制度的规范行使权。
二是，强化项目部考评对部门领导的影响，以实现项目部和部门之间的良好合作。部门领导收入虽仍来自于公司的分配，但收入兑现要受项目部考评的影响，体现在两个方面：首先，项目部对部门参与人员的考评结果，成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据;其次，部门对项目部配合工作由项目部考评，公司直接据此对部门领导个人实施管理扣罚。这样，项目工作完成好坏对项目部和参与部门领导的业绩工资具有同向影响，在激励上会倾向于合作;同时设置的各类管理扣罚指标，又可在约束上迫使部门领导配合项目部工作。
三是，对项目部和部门领导之间的权力关系作正确处理，以保证项目部中心协调作用和部门平台生产与管理作用共同实现。对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施。第一步：由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据并计算出可兑现收入，其中的一定比例直接形成个人当期收入。
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