企业管理培训之人力资源管理趋势，人力资源领域，将是OD的时代!HR的工作内容将会OD化。HR与OD的区别在于，HR眼中是套路和传统;OD眼中是生意和机会。HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算，而应该与他们核投产比，即核算人力资源效能。这就是我一直倡导人力资源效能的管理方式，抓效能，而不控资源。
趋势一指导思路经营化，HR重塑生意思维，人力资源部历来被认为是成本中心(CostCenter)，只对人工成本负责。换句话说，HR们脚下只有刹车，没有油门。
在工业经济时代，这样的设置虽然有些许低估，但也没有太大毛病。因为在那个时代里，人力资源并不是第一资源，而只是土地、资金、技术、社会资本等生产要素的附庸。这样的条件下，把其作为一个成本费用项(人工成本)从而制定发生标准，进行严格管控显然是正途。
趋势二运营模式数据化，定制化指数辅佐企业决策
人力资源管理专业历来都被认为是“定性”多于“定量”。现实是，如果没有足够的定量就不能称其为一门科学，甚至不能称其为一个专业。我在2014年开始推出了《数据驱动人力资源效能提升》公开课，目前已在全国开班33场，吸引了大量需要提升自己专业性的HR。但我要说的是，数据化不仅是为了提升这个专业的专业性，更是为了对于企业形成实实在在的影响。
趋势三功能模块敏捷化，动态迭代适应业务需求
从人力资源管理的体系上说，历来存在选、用、育、留或五大(六大)模块之说。每个模块都有其“套路”，而且每种套路还有越来越复杂的趋势，复杂到可以把教材越出越厚，复杂到在不同的模块内会出现不同的模型，复杂到最后老板也不知道这个模块的功能究竟是什么……
趋势四作战搭档协同化，后台职能联盟初见端倪
从20世纪90年代戴维·尤里奇提出HR团队的三支柱模型开始，HRBP深入业务就成为了人力资源管理释放影响的有效方式。但是，这种对于业务的融入却是差强人意的，大量的HRBP沦为政策警察，与业务部门之间仍然是“两层皮”。
很多人把这个僵局归咎于HR不懂业务，这个自然是正确的，但有一个原因却几乎没有被提及——HR 在知识结构上有天然短板，难以影响到业务。
趋势五管控方式效能化，生意思维驱动资源配置
事实上，业务部门在想象一种理想的后台职能部门——提供无限丰沛的资源，最好要一个人给十个人，要一万元给一百万元;提供无限的授权，平时不要骚扰自己;提供无限的兜底，出了问题帮自己开脱…
未来，人力资源管理领域将是OD的时代，那些敢于不断颠覆自己，往自己身上加载更多“技能包”的HR才会迎来这个光明的未来。
人力资源领域，将是OD的时代!HR的工作内容将会OD化。HR与OD的区别在于，HR眼中是套路和传统;OD眼中是生意和机会。HR们根本不应该与业务部门核编制、核人工成本预算，而应该与他们核投产比，即核算人力资源效能。这就是我一直倡导人力资源效能的管理方式，抓效能，而不控资源。
趋势一指导思路经营化，HR重塑生意思维，人力资源部历来被认为是成本中心(CostCenter)，只对人工成本负责。换句话说，HR们脚下只有刹车，没有油门。
在工业经济时代，这样的设置虽然有些许低估，但也没有太大毛病。因为在那个时代里，人力资源并不是第一资源，而只是土地、资金、技术、社会资本等生产要素的附庸。这样的条件下，把其作为一个成本费用项(人工成本)从而制定发生标准，进行严格管控显然是正途。
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人力资源管理专业历来都被认为是“定性”多于“定量”。现实是，如果没有足够的定量就不能称其为一门科学，甚至不能称其为一个专业。我在2014年开始推出了《数据驱动人力资源效能提升》公开课，目前已在全国开班33场，吸引了大量需要提升自己专业性的HR。但我要说的是，数据化不仅是为了提升这个专业的专业性，更是为了对于企业形成实实在在的影响。
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从人力资源管理的体系上说，历来存在选、用、育、留或五大(六大)模块之说。每个模块都有其“套路”，而且每种套路还有越来越复杂的趋势，复杂到可以把教材越出越厚，复杂到在不同的模块内会出现不同的模型，复杂到最后老板也不知道这个模块的功能究竟是什么……
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从20世纪90年代戴维·尤里奇提出HR团队的三支柱模型开始，HRBP深入业务就成为了人力资源管理释放影响的有效方式。但是，这种对于业务的融入却是差强人意的，大量的HRBP沦为政策警察，与业务部门之间仍然是“两层皮”。
很多人把这个僵局归咎于HR不懂业务，这个自然是正确的，但有一个原因却几乎没有被提及——HR 在知识结构上有天然短板，难以影响到业务。
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事实上，业务部门在想象一种理想的后台职能部门——提供无限丰沛的资源，最好要一个人给十个人，要一万元给一百万元;提供无限的授权，平时不要骚扰自己;提供无限的兜底，出了问题帮自己开脱…
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