A公司的绩效指标中,在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去,尤其是对很多工作来说其主要产出并不是经营的指标。总的来说,该公司的绩效指标进行了一定的分解,为公司绩效和员工绩效建立了一定的联系,而除了分解的绩效指标外,员工还有其他的考核指标(如思想品德、能力),不管这种绩效考核指标的科学性和合理性如何,该公司的绩效指标通过分解建立具有一定的合理性
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实际中,没有一刀切的解决方法,从理论上讲,某些方法可能更科学,但从操作性以及各个企业的实际情况、甚至是公司最高领导的理念上来考虑,可能就会有更多的选择了。以下是一些可能用到的方式:
以平衡记分卡为思路的KPI指标体系
以平衡记分卡思路建立企业KPI指标体系,从理论上来讲是比较科学合理的,但这种从上至下的指标分解,多半适应于部门负责人以上的岗位,对其他岗位,要更多地结合部门工作重点、岗位职责、本职工作计划等来制定KPI。以某制造业为例,说明建立KPI指标体系的过程
第一步:开发业务价值树
第二步:确定关键业绩指标
第三步:将这些KPI指标分配给相应的中高层管理人员
对于部门负责人以下的岗位,更多的KPI指标是来自于本身的岗位职责、本部门工作业务重点、本职工作计划等,如工厂的业务重点为成本的控制和生产质量的控制,结合其主要的、关键的岗位职责,生产段长的考核指标可能设置为:产品不及时交货批次、成品率、一级品率、能耗控制率、材料消耗控制率。
第四步:细化KPI指标
为了让绩效体系可以顺利运行,必须将各KPI指标细化(见表1),否则将很难操作,实践中很多企业的绩效考核体系很完善,但却很难运行下去,主要还是因为最后这一步做得不够细致、到位。
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