[案例]
弗朗克公司是一家知名的定制软件开发商。公司倡导在为客户提供定制软件开发服务的同时让服务产生更大的附加价值惠及客户。公司用三年的时间经历了从绩效考核向绩效管理的转变，并最终获得了成功。
这家公司的核心人才是软件需求分析师 与软件开发工程师。公司最早对软件需求分析师 的进行考核的指标是工作业绩、工作态度与能力三个方面，尤其注重分析师对客户需求分析的效果。最终的考核结果对需求分析师的奖金金额产生直接影响。这种做法得到了绝大部分分析师的反对，很多优秀的分析师跳槽对竞争企业。人力资源部经过认真分析发现，影响分析师的分析效果的因素有很多。比如：客户对业务流程的调整、客户建议增加新的功能，这甚至引起软件整体框架的变化，而公司对分析师的要求仅仅是完整地表达客户对软件的功能期望。虽然优秀的分析师会在方案形成之前，对客户提出非常重要的建议，但显然管理者没有意识到这个问题。实际上在软件开发之前为客户提供参考意见，本身也体现了公司“服务产生更大的附加价值，惠及客户”的战略目标得以体现。
人力资源部及时地对绩效评估的目标、方法、流程进行了调整。从绩效考核结果与奖金挂钩调整为基于企业发展战略对员工的绩效进行科学的管理，最终提升个人的绩效水平，实现战略目标。评估结果应用于对员工对系统化培训和绩效奖金的发放。将“为客户提出有价值的建议”作为需求分析师的重要评估指标，也是重新定位了需求分析师的绩效导向。这让公司在同一产品开发过程中减少了四分之一的时间与财务成本。公司加大了对需求分析师的培训力度，让富有经验的分析师与两个资历浅的分析师组成一个项目小组，让资深分析师根据评估结果，定向地指导助手如何为客户提出有价值的建议。这极大地提高了分析师的素质水平。经过几年的发展这家公司成为最富盛名的定制软件开发商之一。
[观点]
绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。
绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 — 培训 — 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。
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