这一条足够震撼，也就是在谷歌看来，培训的目的就是改变员工行为，如果一门课程不能证明可以改变员工行为，那就不投入。

　　市面上有大量的课程，很难证明可以改变员工行为，而且很多课程在设计时也没寄希望于可以改变员工行为。我曾经给课程进行过分类，发现有3类课程可能在设计时也没希望可以改变员工行为。

　　相信有很多人对于谷歌的这一做法未必赞同。而我要说的是尽管组织对于改变员工行为这一原则的认知未必那么清晰，但是随着培训成熟度越来越高，从未来组织选课的标准来看，这很可能会成为一种趋势。

　　那这就会有两个问题：一是如何设计课程以改变员工行为?二是如何证明课程可以改变员工行为?第一个问题的解决并不难，有3点需要做到：(1)课程内容贴近员工工作情境;(2)方法论针对工作痛点设计;(3)工具表单落地，且基本都是萃取了优秀员工的做法。

　　最好的老师在哪里?其实就在我们身边。你们公司销售领域最好的老师就是那些销售业绩最好的员工;研发领域最好的老师就是做研发优秀的员工……我们可以预见的是未来对于内部学习资源的开发会越来越受重视，越来越需要倾注时间精力。

　　传统的思维认知是，培训就是请外面的老师来讲课。这种方式有效的前提是大家确实缺知识、缺方法、缺流程，自己公司发展还相对不成熟，市场空间大，这时候请外面的老师来给大家讲课确实有效。而中国经济发展也从高速发展转化为高质量发展。大量企业也面临着转型之痛，面临着从高速发展到高效益发展。这时候既要向外部找方法，也要从内部挖潜力。

　　而优秀的员工他们身上的隐性经验如果一直为他们所用，这对于组织是最大的资源浪费。中高层管理者和培训部门，有责任把优秀员工的经验有制度和流程保障地挖掘出来，萃取成为可操作的方法论，然后系统化训练其他员工。由于优秀员工的经验是来自于自己公司的环境和土壤，是在实战中摸索出来的，这些方法论更容易落地，帮助其他员工成长。

　　现在流行混合式学习方式，未来每个学习项目都应该是混合的，不可能存在抛离实际工作情境的真空状态下的学习，也不存在为了学而学的培训。而这里的混合更关键的是“知和练”的混合，而不是大家所熟知的线上线下的混合，纯粹谈O2O的混合，那还是隔离了工作状态的设计，而学习的发生应该是发生在实践中。

　　所以，组织在规划学习时不能离开工作情境、学习方案和落地举措这3个维度，尤其是如何落地方面，谷歌的方法给了我们很多启发。然而要实现这一条，必须是建立在前面两条的基础之上，即企业已经建立起一套确实能改变员工行为的工作方法论，这些方法论来自于优秀员工的实践而且不断迭代，有最优秀的员工担任讲师、导师和教练。

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