作为业界备受关注的海尔、腾讯和华为，它们发展演变的逻辑和新的探索尝试，都能给其他企业提供参考。
    1、海尔：企业平台化，无边界
    海尔是典型的传统生产型企业，而且有着国企的基因。
    无论是哲学层面的“均衡即死亡”和从企业战略层面提出的“企业网络化”，“无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在”，到从人力资源层面“人的再造”，再到组织层面的“人单合一”倒金字塔；从打通内外部沟通协作的“云之家”信息化平台建设，到取消传统媒体的广告投放，再到用“海立方”平台调动全社会的创新资源，海尔在突破企业边界，打造海尔生态。每一次动作对企业界和经管学界都是“现象级”的。这里要给海尔点赞，不得不佩服张瑞敏探索的勇气和决心。
    海尔到底能不能成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”这些都不重要，重要的是这种探索和尝试给我们的启示，这本身也是价值。
    2、腾讯：产品经理制，用户为中心
    腾讯是一个典型的互联网公司。有趣的是，从组织架构上来看，几大业务系统和几大支持系统，看起来不太合理，但从组织形态主体和发展逻辑来看，都是围绕腾讯的产品来转的，之前是QQ，现在是微信和QQ，一方面是因为所有用户都在这些产品上，另一方面，其他的产品、服务和生态公司也是基于这两个产品构建的生态上延伸、发育和整合进来的。
    其实，几大业务系统的划分也是基于互联网产品的变现方式，如广告、游戏、电商等。从这一点也可以看出，大部分的互联网公司是产品经理制，围绕产品来设计组织，而产品的背后是使用产品的用户，最后还是回到了以用户为中心。
    3、华为：矩阵结构，收放自如
    华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。
    华为组织形态也比较特殊，据了解，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，以事业部作为主要的组织结构，结合不稳定的矩阵结构，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。
    这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这有可能跟任正非的部队经历有一定关系。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。

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