问题管理倡导全力抓问题、全员盯问题，强调员工全面参与管理。充分、广泛地动员各层次员工提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，这样不仅对改进管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。
问题管理是全员型、跨部门、跨层次的问题分析与解决，由理念、方法、实施三方面组成。实施问题管理不是要设计出一套“最佳”解决方案，更不是要形成一本或几本又厚又华丽的咨询报告，而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制，使员工愿意并善于分析问题、表达问题和解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。
实施问题管理中，需要专家指导、需要借助外部专家的智慧，但主要是发动员工、依靠员工，群策群力，挖掘问题、分析问题，提出解决方案，从员工提案中筛选真知灼见。
相应地，对于问题管理的实施成果，不求报告或方案的美观、漂亮，而是追求简单而有效地解决问题，在解决企业问题的同时，让员工解决问题、应对问题的能力也得到提升。
墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。
各类企业危机频发，不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应付。但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。
在危机中衰落或倒掉的企业越来越多，一个又一个血的教训给了我们启示：突发事件不是突发的!危机也不是突发的。仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能演化为危机的问题。
危机的出现并不是横空出世。危机的前导诱因和问题，其实已经积累了很久，只是平时浑然不觉、习而不察罢了。“千里之堤，溃于蚁穴”，潜在的各种矛盾和问题，从来就没有停止过酝酿和生发，它们不断滋长，日积月累，小患终成大疾。一朝爆发，遂致不可收拾。
正如西南交通大学校长徐飞教授在《从危机管理到问题管理》一书的序中所言，企业发展和成长的历程，就是一个不断发现、化解和超越问题的过程。为了防范问题演化为危机，导入“问题管理”，形成“以防为主、防消结合”的管理模式，实为明智之举。“问题管理”这一命题的精要在于“为之于未有，治之于未乱”。《道德经》曰：“其安易持，其未兆易谋;其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的时候易于把握，事变尚未昭然的时候容易掌控;事物在脆弱的时候不难消解，事端在细微的时候容易遣散。居安思危，防微杜渐，防患于未然，作为至理箴言，不断地被成功的管理实践所证实。
随着问题由小到大积累，解决问题的代价成倍放大。如果在产品设计开发阶段发现问题的损失按1万元计算，那么在生产过程的发现问题的损失可能是10万元!要是有产品问题在投放市场以后才发现，企业的损失可能达到100万元!
业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程下游，小问题很容易积累成大问题，而且往往是小问题时很容易解决，而积累成大问题后，就难以解决了，很可能以危机的形式爆发出来，即使还算不上危机，也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决。
正因为如此，无论危机是否会来临，无论问题是否会演化为危机，把问题解决于萌芽状态、控制于警戒线以下，都是对优秀管理者的要求。从“危机管理”到“问题管理”体现了管理水平的提升，中高层管理者掌握从“危机管理”到“问题管理”的方法，可以实现从“救火队长”到“优秀管理者”的跨越。
问题与危机的关系就像“燃烧”和“火灾”的关系：
(1)在可燃物较多的地方或本来就在燃烧的地方如不注意控制就会形成火灾，本来不应该燃烧的东西由于意外事件也可能引发火灾;问题丛生的企业如不注意控制会形成危机，本来健康或优秀的企业由于意外事件也可能陷入危机。
(2)火灾是燃烧的剧烈或极端表现，火灾往往包含着或伴随着爆炸;危机是问题的剧烈或极端表现，危机往往包含着或伴随着突发事件。
(3)火灾总有导火索，爆炸总有引爆点，但导火索和引爆点往往并不是火灾的真正原因，真正原因是燃烧的蔓延或可燃物堆积太多;危机也有导火索，突发事件也有引爆点，但导火索和引爆点往往并不是危机的真正原因，真正的原因是问题的扩大和风险的积累。
这一关系明白后，问题管理与危机管理关系也就清晰了：
² 危机管理的重点在于“灭火”，问题管理的重点在于“防火”!
² 危机管理面对的是紧急事件，问题管理面对的是日常工作!
² 危机管理要防范连环“爆炸”，问题管理要防范“燃烧”升级!
² 危机管理非常关注灾后重建，问题管理非常关注消除隐患!
从危机管理到问题管理，并不是要用问题管理取代危机管理，而是要由危机管理为主，转向问题管理为主，形成“以防为主，防消结合”的管理模式。
培训课程：中国CFO财务总监高级研修班
联系人：李老师 13911249815
