麦克西恩·克拉克创建了一家独一无二的玩具公司，这家公司旨在为孩子和家庭实现”将泰迪熊带到生活中来“.公司在属下的店铺里为孩子提供自己动手设计和制作泰迪熊的机会。

克拉克的公司获得了惊人的成功，在过去的10年里快速成长为年营收达3.5亿美元的公司。她通过在店铺里传达世界级的顾客体验，做到了这一点。克拉克将功劳归功于她的员工，正是他们不断地找到投融资班学习创新和改进的路径。员工们是如何做到这一点的？从进入公司开始，员工就知道无需因为承认错误或者遇到问题而感到恐惧。克拉克从不因员工犯了某个小错，或者将问题讲出来而获得惩罚，相反，她鼓励他们找出问题。

在很多企业里，人们害怕直言，尤其是害怕为某个失败负责，因为这样可能会被边缘化甚至被惩罚。许多组织有这样的一种氛围：当人们看到某个问题或者自己犯了错误的时候，不愿意直言。

这是因为这些企业缺少一种心理的安全感，也就是说每个人都害怕人际关系的冒险。这些冒险包括担心被认为是一个麻烦制造者或者是被认为无知和愚笨。在一个低心理安全度的环境里，人们认为如果直言或者揭开隐藏的问题，自己会受到斥责、被边缘化，甚至受到惩罚。

此外，如果组织结构的复杂性好像密林，密集的大树遮盖使得阳光很难照到地面上。多重的组织层级、交叉的汇报关系，晦涩难解的矩阵结构，以及其他种种因素都使得信息很难到达主要领导者那里。即使信息穿过组织的丛林到达领导那里，也经常已被掺水、错误诠释或者发生变异。

9·11恐怖事件说明了一个复杂的组织结构是如何掩盖问题的。在一系列攻击发生之前，许多专门机构和组织在一起抗击针对美国的恐怖活动，包括中央情报局、联邦调查局、联邦航空管理委员会以及国防部的众多部门，这些组织的关系错综复杂。在2001年9月11日前数月一直到几天前，联邦政府的多个职员发现或者接收到了与9·11事件有关的信息。但是，一些重要的信息并未引起高级官员的注意。另外，信息没有从一个部门传到另一个部门，没有进行恰当的信息整合。

个人经常不知道从谁那儿能获得重要的信息，也不知道将他们所了解的信息传递给谁。有时，上级官员降低了下级官员所汇报问题的严重性，从而使下级官员们不知道要去哪里表达他们的担心。
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