做强硬的好领导
如果你对某一个人很好，那可能意味着你对其他人很坏。沃克尔商学院领导学访问教授戴维·彭德尔顿（David Pendleton）表示：“如果我‘做好人’，不去惩罚一名欺负人的主管，那么实际上我是在对这一团队中的其他人作恶。你需要一面鞭策，一面鼓励。这两者并不是对立的，实际上它们应该结合在一起。你可以对这个主管说：‘你的工作一向很棒，但这次表现得不太好。出什么事了？’”
有调查显示，60%的受访者认为，他们的老板对他们过于和善了。你有权直面问题，有权划定界限，有权大声说出你的想法，指望得到相应的结果并要求人们对他们的所做所为负责。这并不意味着你就变成了恶人。彭德尔顿说：“注重效率可能意味着要独断一些，但独断不等于咄咄逼人。”
为避免显得咄咄逼人，应该表现出建设性。“以一种具有支持性的方式传达你的信息，不要回避问题。这不意味着‘再也不做好人了’，而是意味着做强硬的好人。”
在通常情况下，与人和善是件非常好的事。吃午餐和泡吧的时候，你都可以变成一个和善的人。这会展示你的另一面——在困难时刻，如果别人都知道你是个善良的人，那么他们更有可能倾向于相信你。“创造一个人们乐于在其中工作的环境极其重要。问题不在于我们要做好人还是要做恶人，而在于我们在做好人的同时还要做什么样的人。”
提升领导力的四点启示
1941年，大卫·诺瓦克（David Novak）担任肯德基总裁，他提供了非常独特的方法以助人提升领导力。
像市场营销人员那样思考。诺瓦克称自己虽是CEO，但内心深处却是一个市场营销员。市场营销的本质就是要洞悉客户的想法，通过有利于自身发展的方式帮助他们解决问题。同理，要成为一名出色的领导者，必须能够以同样的洞察力来掌握下属的想法和心思。
设定“上台阶式”目标。成功领导者的首要任务就是明确你准备要率领部下达到的目标。“上台阶式”目标与渐进式目标不同，它是大跨越式的。没有人希望因为各种原因遭遇失败，而保住饭碗是排名靠前的一种失败。领导者也经常在设定目标时缺乏远见，非常谨慎。但事实上，设定“还不错”而非宏伟的目标根本不足以激励人们与你同行。比如说，如果去年的销售增幅是3.5%，你把今年的目标定在4%，这是渐进式思维。我们很有可能顺利完成目标，但却永远不会知道自己的真实能力有多大。如果将目标设定为15%，这就是大胆的挑战，是“上台阶式”目标。勇于尝试比裹足不前更能令人取得进步。
与老板意见不一致时，启用“与团队一起”原则。有时，我们只有把自己的观点说出来，才能睡个安稳觉。如果老板决定走另外一条不同的路线，在向团队表达自己的观点之后，你必须接受现实，老板就是老板，你要支持他的决定。这种方式既可以独立思考，也能够顾全大局。在任何组织中，想取得晋升，这一点都至关重要。
坚持到底！诺瓦克在公司内部做了一项研究，调查300位高层主管的能力，发现“不能坚持到底”是短板。大多数人都喜欢新观点带来的刺激，但随后就对其失去了兴趣、转移目标，最终未能完全执行之前的主 张。作为领导者，如果能够选择正确的做法，赢得他人的支持，那么当团队最终见证了因为坚持到底而取得了连他们本人都不敢奢望的成就时，他们心中的自豪感正是在商业世界里常常被低估的奖赏。
如何对付会议杀手？
“开不完的会”位列“职场中浪费时间的事”榜首，这是职业网站Salary.com的调查结果。开会的目的，原本是以创意解决问题，同时涌现出最好的点子，但事实上，那仅仅是理想。即使最出色的管理者也未必能驾驭会议。最典型的“会议杀手”有三类：
一是唱反调。某跨国培训公司创办人Brownlee女士的应对策略之一是，在会议之前带那些一向喜欢唱反调的人去吃午饭，让他们在饭桌上发泄，并尽可能在饭桌上达成一致。而一旦会议开始，任何唱反调者都被要求在质疑的同时提出一个解决方案。
二是沉默不语。Brow
nlee说：“他们可能是坐在会议室后排的那些安静的人，一旦会议结束，他们就会想方设法给你添乱。”应对策略是，在会议期间特意让这些人发表意见，以便获得他们的反馈信息。
三是跑题。这也是最棘手的。Brownlee有时候会在会议桌中间摆一个玩偶，她告诉与会者，“无论什么时候，只要有人觉得会议跑题了，就把这个玩偶拿在手里。”这样可以让与会者在不打断会议进程的情况下 表达不满。
4A公司总裁Bill Shelton承认，销售行业中有些人“有办法拖延会议，哗众取宠，并且掌控其他人的注意力。”为了使会议不至于拖延过久，公司老板有奇特的对策：特意将会议桌放置在空调出风口的下方。在会议开始前的一个小时，他把空调温度调低到10℃左右，并且在员工到达会议室时告诉他们“把外套放在门口”。由此，他们开了有史以来最有效率、最有成效的会议，因为每个人都专心于谈论正题，只是想赶紧离开这个“冷冻间”。
制定明确的会议议程、提前询问反对意见、限制幻灯片演示的时间、及时制止演讲时间过长或与旁人交头接耳、设定一个会议结束时间等，都是改善开会的好办法，只是你有没有开始执行呢？
企业何时应加强管理
供需关系发生重大变化时需要加强管理。
企业存在的价值是为满足一个个不同的需求。当某一个需求刚被发掘、被定义、被以某种方式响应时，就形成所谓的“卖方市场”，即“蓝海”，企业面临的是如何迅速解决供给不足。这个时候目标相对明确，企业往往通过集中自身资源迅速打开局面，只要能提供产品和服务就能得到市场的认可。
当逐渐进入了“买方市场”，即“红海”时，企业就需要强化管理，明确企业当前的第一要务，找到撬动点，集中有限资源，确立自己的竞争优势。
组织的管理幅度扩张时需要改进管理。
组织正是通过一群人的分工协作，以一定的组织架构，通过某种特定的流程，来满足某种特定的需求。若组织化程度不够，个人的局限甚至有可能通过组织被放大。
研究表明，个人平均直接下属超过8人，管理效率就会明显降低，人员增加导致企业内部形成更长的“委托—代理”链条，所谓“大企业病”便形成了。
此时是无法通过对硬件的改进来对症下药的，更需要的是通过改进管理，找到“软件”部分的解决方案——我们的业务需要什么样的组织？我们需要什么样的业务流程？我们明天的组织应该是什么样……
【企业培训网编辑】
