在一个企业中遇到了危机那就好比一个人生了病一样，如果没有得到从根本上的治愈，那么病症只会越来越严重，那么企业危机管理也是一样，一定要对症下药，如何进行危机管理，将危机转化为商机，是企业管理者需要把握的技能之一。纵观各种危机事件，危机管理可以分为6个阶段，下面就和小编一起看看!

　　危机的避免

　　预防危机应该是危机管理的第一阶段，但许多人却往往忽视了这一既简便又经济的办法。

　　要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计所需的花费。这样做可能很费事，但却很有效。

　　其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，尤其要防范在敏感的谈判中泄密而引起的危机。如1993年马丁-玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保守了27天，结果却在预定宣布前两小时被人泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。

　　要想保守秘密，就必须尽量使接触它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人;应当要求每一位参与者都签署一份保密协议;要尽可能快地完成谈判;另外，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。

　　危机管理的准备

　　大多数管理者考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。但要做好危机管理，就应作到未雨绸缪，做好危机管理的准备。

　　比如在实行自动化管理的时代，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱其系统。

　　危机的确认

　　这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔的收益减少了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。

　　这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

　　危机控制

　　这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。

　　首先，让一些职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。

　　应当指定一人作为公司的发言人，面向公众发言。

　　第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让其从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上，人们感兴趣的除事情本身外，更关心管理层对事情的态度。

　　最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

　　危机的解决

　　在这个阶段，速度是关键。

　　当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息。

　　危机中获利

　　危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美，也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

　　将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对“泰诺”事件的处理。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。

　　通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全美各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在3个月内将市场占有率恢复到危机前的95%。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。

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