引言（15分钟）：中国企业转型之痛：企业依然靠企业家在拉动，没能做到靠各梯队人才推动。
案例：盛大转型遭遇危机 平台梦碎！
结论：企业的可持续发展不仅仅需要一个个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。
上篇：（思维篇、3H）—未雨绸缪：战略性人才梯队建设
一、 企业竞争的实质
Ø 案例：柳传志：企业竞争是“赛跑”非“拳击”
Ø 引申：“竞争战略之父”迈克尔·波特，：企业战略是一个战略体系。本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
Ø 结论：企业竞争格局的演变：短期变成长期，前端变成后台，硬性资源变成柔性文化，最终演变为以人才梯队建设为主体的人才经营机制的竞争。
二、绩效与人才培养的关系
Ø 案例：不断成长的“土豆”，每个人都是生活的导演。
Ø 引申：组织健康才能带来组织卓越的绩效。。
Ø 结论：人才管理的圣经：没有人才，绩效就无从谈起，即绩效是人才成长的衍生品。
三、企业人才经营的脆弱生态：
Ø 引不来：代价太高、渠道狭窄、供给良莠不齐难以识别。
Ø 用不好：缺乏人才融合的格局与实际行动、无法打破权利分配背后的利益纠葛。
Ø 留不住：人才的稀缺性导致竞相追逐，变革的时代诱惑大于情感。
Ø 案例：企业家需要走出用人误区、摆脱孤独。
四、企业竞争力的三大支柱：
Ø 核心技术：领先对手半步，如果有可能就领先一步
Ø 核心人才：结构合理、数量齐备、最关键是挖不动墙角
Ø 核心能力：在保障企业做正确的事的前提下，整合资源，注重战略、资源、执行的衔接。
Ø 案例：诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始
五、企业的三条生产线：
Ø 产品与服务的开发系统：创造顾客的使用价值，哪怕是情感体验。
Ø 人才的开发系统：打上企业的烙印并快速复制。
Ø 事业的开发系统：为雇员提供终生就业的机会与自我价值实现的平台，简称造梦空间。
Ø 案例：GE时刻保持产品、人才、事业三条产出系统的高效衔接
六、人才梯队建设的目的：
Ø 促进人才的职业能力：硬性的专业能力（知识、技能等）+软性的职业素养（态度、价值观等）
Ø 强化组织的核心能力：团队合作+企业文化
Ø 案例：苏宁大学，培养百年事业的接班人
中篇：（模式篇、6H）—步步为营：战略性人才梯队建设
一、 统一目标：
1、 理清公司战略。
Ø 本质：看清战略背后的资源匹配度
Ø 方法：战略分析的五大工具
Ø 案例：迪士尼着眼亚洲：以灵活策略拓展市场
二、 认识差距：
1、战略人力资源规划与人才盘点：
Ø 人才盘点的三重门
Ø 组织盘点：结构与氛围审计
Ø 识别关键人才
Ø 从战略地图到人才地图
2、认识胜任程度：
Ø 战略、绩效、与胜任素质
Ø 胜任素质模型的结构
Ø 胜任素质模型的组成
Ø 胜任素质模型建立的方法
Ø 两类人员胜任素质模型的建立：管理类、专业类
三、 明确路径：
1、构建员工职业发展路径图。
Ø 设定职业发展路径的意义
Ø 职业发展路径的双通道战略
Ø 如何设定
四、 采取行动
1、 人才梯队建设的角色
Ø 高层管理者：关注组织人才的缺失与表现
Ø 人才资源部门：搭建人才梯队建设的框架与轨道
Ø 人才所在单位：整合资源、搭建平台、加速人才培养
Ø 案例：接班人危机、像柳传志那样培养人才。
2、梯队人员的甄选。
Ø 谁来甄选
Ø 以什么标准甄选
Ø 甄选的结果区分
3、梯队人才的培养。
Ø 人才培养的瓶颈：没有心情、没有能力
Ø 人才培养方式的多元化：向人学习，从做事中学习，从课堂上学习。
Ø 如何组建辅导人队伍
Ø 如何设定培养内容
Ø 人才培养计划的最终产出：内部教练、讲师队伍&知识体系
Ø 关注领导力建设：六个阶段与三大支柱
Ø 案例：老板电器的人才梯队建设从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”。
五、 持续前进
1、 梯队人才的使用。
2、 梯队人才的考评。
下篇：（实践篇、3H）—以史为鉴：战略性人才梯队建设
案例探讨A：某电器企业人才梯队建设实践
案例探讨B：某汽车生产企业人才梯队建设实践
案例实践：企业人才梯队建设瓶颈与突破探讨。
课程总结（5分钟）：
变革之心：如果不赶快行动，就会被组织的惰性征服。
