如何通过绩效管理激励研发人员

1、案例和研发绩效管理及激励机制概述

本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

1.1  案例：大部分企业绩效管理制度为什么失败？

1.1.1  J公司的研发项目奖和提成奖如何导致该公司产品失去竞争力

1.1.2  R公司绩效管理部的辛苦工作如何导致各大部门相互推诿责任

1.2  案例：华为等公司的绩效管理实践

1.3  企业管理中的难题：绩效管理和员工激励

1.2.1  《世界经理人》高层调研：最难的管理问题是考核和激励

1.2.2  绩效管理和员工激励的交互关系矩阵

1.2.3  为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用

1.2.4  影响评价的两大关键要素：信息和价值标准

1.2.5  关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示

1.4  什么是绩效和绩效管理

1.4.1  与研发绩效管理和激励相关的各种相关概念

1.4.2  绩效的定义：仁者见仁，智者见智

1.4.3  不同的绩效定义导致不同的绩效管理哲学

1.4.4  绩效是结果、过程和预期结果的综合

1.4.5  绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程

1.4.6  绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定

1.5  绩效管理是什么和不是什么

1.6  绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用

1.7  恶性绩效管理循环特点

1.7.1  计划：不受重视、没有数据支撑或者孤立的

1.7.2  辅导：缺失或最迷茫的

1.7.3  考核：最被重视和最痛苦的  

1.7.4  运用：最担心的

1.8  良性的绩效管理循环特点

1.8.1  计划：龙头和核心

1.8.2  辅导：最重要

1.8.3  考核：“最不重要”  

1.8.4  运用：“最容易”

1.9  比喻：绩效管理和三明治

1.10 绩效管理与绩效考核的区别

1.11 举例：几个卓越公司的绩效管理循环

1.11.1  爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环

1.11.2  IBM基于PBC模式的绩效管理循环

1.11.3  华为的绩效管理“大循环”和“小循环”

1.11.4  华为绩效管理理念的发展历程

1.12 研发管理的主要内容简介

1.13 研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集

1.14 研发绩效管理的特点

研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化

研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性

在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强

研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价

研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的

研发工作具有很强的团队性质

研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点

研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子

1.15 绩效管理是管理者的基本工作

1.16 早期和当代激励理论

1.17 研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？

1.18 如何在研发绩效管理过程中激励员工

1.19 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置

1.20 讨论：研发人员有何特点

2、研发管理特点：组织和流程的视角

本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同的业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。

2.1  为什么绩效管理/激励与组织/流程相关？

2.2  什么是产品，如何正确理解产品概念

2.3  研发工作的基本内容：研究和开发

2.4  四类不同的研发工作及其特点

2.4.1  产品开发

2.4.2  技术/平台开发

2.4.3  产品预研

2.4.4  技术/平台预研

2.5  四类研发团队及其相互关系

2.6  针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标

2.7  研发组织结构的多种形式

2.7.1  职能式研发组织的特点

2.7.2  项目式研发组织的特点

2.7.3  矩阵式研发组织的特点

2.7.1.1  轻度矩阵结构

2.7.1.2  重度矩阵结构

2.7.1.3  平衡矩阵结构

2.7.1.4  矩阵结构的优缺点

2.7.1.5  示例：M公司平衡矩阵组织结构

2.7.1.6  示例：F公司重度矩阵组织结构

2.8  产品规划和产品开发任务书

2.8.1  产品规划是研发工作的龙头

2.8.2  如何制定产品规划

2.8.3  理解市场和市场细分

2.8.4  组合分析和细分市场业务计划

2.8.5  产品线业务计划

2.8.6  项目组合及优先排序

2.8.7  产品路标规划（平台、技术、产品路标）示例

2.8.8  项目任务书（Charter）、示例

2.9  产品开发流程示例

2.10 产品开发流程和绩效管理的关系

2.11 产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系

2.12 讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？

3、研发关键绩效指标体系设计

本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。

3.1  KPI的概念

3.2  KPI体系建立的原则，几个重点原则：

3.2.1  使命愿景导向原则

3.2.2  关注结果的同时关注绩效驱动因素

3.2.3  不迁就部门权限原则

3.3  KPI设计的几种基本方法

3.3.1  平衡计分卡（借鉴其思路）

3.3.2  KRA方法（推荐使用）

3.3.3  职责－流程方法（推荐使用）

3.3.4  MBO（Management  By Objective）

3.3.5  关键驱动因素法

3.4  平衡计分卡介绍

3.4.1  BSC(平衡记分卡)的起源

3.4.2  平衡计分卡的四个方面及其相互关系

3.4.3  应用BSC确定公司KPI(战略地图)

3.5  KRA的概念

3.6  德鲁克认为企业最重要的KRA

3.7  公司KRA及KPI鱼骨图

3.8  参考：若干公司的KRA和KPI

3.9  讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图

3.10 如何衡量流程的运作质量：SCOR模型

3.11 基于战略和流程的KPI体系设计方法

明确组织的战略和战略目标

确定公司的KRA及KPI

将公司KRA及KPI分解到部门

进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标

将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门/团队KPI集

部门/团队KPI指标审查、筛选和确定

制作各部门/团队KPI管理表

小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

不同的研发团队，需要不同的KPI

针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI

示例：不同类型公司的研发KPI体系

案例：华为公司产品线KPI设计的原则

KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题

案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考

4、绩效管理及激励过程

本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。

4.1  如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？

本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。

4.1.1  什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容

4.1.2  制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程

4.1.3  研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系

4.1.4  绩效计划和目标管理的关系

4.1.5  研发绩效计划制定流程

重新明确岗位职责

选择、分解KPI和工作目标

确定权重

确定目标值：基本目标和挑战目标

确定评分标准

检查/审核

4.1.6  “KPI目标＋过程工作目标设定”模式

4.1.7  工作目标设定的SMART原则

4.1.8  演练：含糊不清的工作目标如何SMART化？

4.1.9  绩效目标制定过程中的常见问题

上下级之间未做好充分沟通，并达成共识

KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据

权重分配不合理，未能反映重点

片面强调量化考核指标

指标定的过高

评分标准不明确

4.1.10 PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

PBC的目标：WIN（WHAT）

PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

PMC的团队合作：TEAM（WHO）