当前，在不良率快速攀升、利润率急速下降、风险管理难度突然加大等严峻经营环境下，如何发挥战略管理对业务发展的科学布局和精准制导作用，是一个需要从方法论上探讨的深刻问题。

第一，改变过去追随他人、顺从经验、无视客观经济规律的感性决策习惯，建立独立思考、尊重现实、重视宏观经济研究的科学决策体系。由于历史条件所限，中国的商业银行还没有经历过一次完整的经营周期，加上固有的国家信用背书理念，大部分商业银行对经济周期缺乏足够的敏感，在制定战略目标和举措时，对未来的宏观经济环境考虑不足，目标和举措往往超出经济金融环境的承载能力，造成较大的战略偏离和战略风险。因此，商业银行制定战略时应该具有独立思考能力，洞悉宏观经济变动冲击商业银行经营绩效的作用机制，使银行个体的战略规划与中国经济未来发展趋势相适应。下图按照杜邦分解方法建立了未来几年宏观经济变动对商业银行的冲击传导机制。

第二，改变过去强调中国特殊性、无视银行基本经营规律的傲慢思维，按照现代商业银行的先进理念推动经营模式转型，全面提高专业化、精细化和集约化水平。中国银行业在黄金发展时期，规模和利润年均增速超过20%，使得个别按照“土办法”经营银行的人，将宏观经济全面繁荣的周期和趋势性贡献归入银行自身的努力，将中国特色的利差保护、关系营销和规模驱动等纳入成功因素，视为对现代商业银行一般经营规律和科学管理方法的超越。但是，随着宏观经济快速下行，周期性和趋势性贡献消失或转为负，特色的方法和手段已经满足不了客户日益升级的金融服务需求，经营管理上的捉襟见肘立即显现。在这种情况下，现代化管理创造利润已经不是一个口号，未来的战略规划和顶层设计，必须充分借鉴和学习现代商业银行的先进管理理念和方法，在组织架构、风险管理、资本管理、人力资源管理等方面，运用前沿的管理方法和技术。

第三，改变过去重视业务战略、轻视客户定位和管理转型战略，建立差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略的“三位一体”大战略体系。迈克尔•波特的竞争战略理论，将战略分为差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略，这三大战略各有其适用情形和组织条件。从理论上来看，商业银行最应该采取的是低成本战略，其次是客户聚焦战略，最难采取的是差异化战略。然而，从前面的分析我们已经看到，过去十几年以来，大部分商业银行的战略都错误地聚焦到差异化战略上来，忽视商业银行监管严格、产品无专利权保护、模式容易复制等条件对差异化战略的制约，而本该重视的低成本战略和客户聚焦战略则关注度不足。未来，商业银行需要将战略选择重点放到低成本战略和客户聚焦战略上来，从组织改造、流程优化、管理的精细化和集约化转型等入手建立低成本战略;从客户细分、市场定位、战略性退出等方面入手，选择做什么、不做什么，将主要的资源聚焦到某类客户、某个战场上进行集中攻坚、饱和打击，建立足以体现自身局部和纵深优势的客户聚焦战略。

第四，改变过去重视规划“讲故事”、轻视战略落地执行的做法，从组织保障、资源配置、考核机制和项目管理等入手建立“全面战略管理体系”。前面已经提到，中国商业银行战略管理的最大弊病就是重规划、轻执行，这有其客观原因。一方面，在经营形势较好、短期财务收益突飞猛进的情况下，强行将资源配置到短期相对难见效益的战略性业务上，在全行将遇到较大的阻力;另一方面，战略是一个复杂精细的工程，也是一个“奢侈品”，需要综合能力和专业能力都较强的人才，也需要大量的资源投入，这些都加大了管理层下决心推动战略落地执行的难度。当前，我们认为是推动战略管理落地实施的“黄金时间窗口”：经营压力已经开始倒逼商业银行重视战略实施，但同时还有一定的冗余资源用来投入到战略中来。因此，建议抓住时机，成立一把手挂帅的战略管理小组，制定推动战略实施的财务预算和人员分配，建立具有硬约束的人力资源考核机制，并按规划分解任务建立重点项目执行小组，从总体上组建全面战略管理体系，切实推动战略的落地实施。

第五，改变过去战略管理短平快的“成功学”情结，树立“扎硬寨、打呆账”的战略定力和耐心。与其他管理活动一样，战略管理的最终目的是为股东创造价值，评价战略的最终标准当然也是综合效益的提升。但是，战略管理区别于一般管理活动的核心之处在于，前者是一种“种树”行为，“桃三杏四梨五年”，每一个战略举措都存在一定的投入产出周期，因此那些认为战略是捷径和窍门，战略能“毕其功于一役”，战略当期落地就能当期见效的“成功学”思维是错误的。恰恰相反，战略不是策略，其本身是一个有利于长期发展、基业长青，甚至难以用财务数据衡量的长远投入。因此，在持久战和攻坚战中将战略管理进行到底，才能真正显现战略管理的价值和意义。此外，这也对战略管理人才的个人素养和气质提出了较高的要求。

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李主任 13911555994