了解完外部环境分析模型之后，下面来看行业分析模型，即由著名的大师迈克尔波特提出的五力模型，即从供应商、新进入者、买家、替代产品和内部竞争程度这五个维度去分析一个产业。

　　明白五力模型之后最大的好处是，跟人做行业分享或者是胡吹侃大山的时候，你能从五个维度给人家讲产业的变化，人家一定会觉得你是个行家。

　　第一个维度是供应商话语权，当你想进入一个产业，一定不可能全部都自己干，需要找供应商，能管理好供应商是一门学问，为什么大公司都有一个部门叫战略采购，这可是个油水丰厚的地方。

　　衡量供应商话语权的指标很多，比如供应商品是否独特的，是否存在替代品，供应商的市场份额多大，代购量对于供应商是否重要，供应商变更成本等等因素，需要综合考虑并给予不同权重去评估。

　　列举一个小案例，做玩具的乐高想必大家都很熟悉，乐高一直以来是一个家庭企业，以前一直亏损，后来找了一个非家族成员做CEO，两年就让乐高起死回生，这个CEO就干了一件事，砍掉冗余的供应商。

　　你知道乐高最多的时候有多少家供应商吗?是1万多家，要知道造飞机的波音也就5000多家一级供应商，汽车行业一般也就1000家左右，一个造玩具的有必要这么多原材料供应商吗?新CEO上来之后就砍掉了8000多家供应商，管理好了剩下的2000多家供应商，也帮助乐高成为了积木类玩具绝对的老大。

　　第二个维度就是新进入者门槛高低，看一个行业的门槛，主要还是要看是否有规模经济。

　　比如，如果你现在想做手机的代工，这应该是个错误的决策，因为规模经济已经形成，像富士康就占了苹果的绝大部分的代工，尽管后来又出现了像和硕这样的企业，但总体门槛是非常高的。

　　郭台铭曾说过，只要他想做一款电子产品，他的成本能够达到任何一家都活不下去的程度。反过头来看苹果给和硕分单子，就是上面第一个维度提到的问题，苹果不希望一家供应商有议价权。

　　后面的三个维度在此也不再赘述，有一点需要明确，你掌握了五力模型，并不代表就有了万能钥匙，因为做决策其实很难量化。常听说某老板拍脑袋做了一个决策，在拍脑袋的背后，或许已经按照这个逻辑做了分析，这个拍脑袋的过程也就是在给每个维度量化，要不然，为啥人家是老板呢。

　　用五力模型分析的时候，还有一个重要的前提是，你至少得有点行业背景。

　　有个很有名的笑话，说，麦肯锡的经理去新疆开拓市场，看到一群羊，跟人家牧民说，

　　我能给你数出一共多少只羊。

　　牧民很大方，

　　你要数准确了，我送你一只。

　　于是，麦肯锡的经理用了很多分析方法，什么定量分析巴拉巴拉，最终数了18315只，作为回报，牧民说你抱一只走吧，没过多久，牧民追过来了喊到，

　　喂，把我的牛放下!

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