过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面，业务同质化的现象仍然存在，各家银行的业务大同小异，战略转型方向也都基本一致;另一方面，在经济周期掉头向下后，并没有看到哪家银行能够通过战略管理摆脱 “周期律”。究其原因，我们认为是银行没有准确找到战略的痛点，或者找到战略痛点但并没有得到实质、有效解决。

“慢工出细活”的零售银行，痛点是成本和缺乏优质资产。众所周知，零售业务是银行费时费力且盈利较难的领域，就当前的情况来粗略估算，零售银行能盈利的银行不多，其进步主要体现在存款的提升和资产管理业务的发展。但“费用驱动型”和“人海战术”的零售业务，其投入成本可能也很高，大部分零售银行的成本收入比远远高于全行平均值。

零售银行业务另一个痛点是缺乏优质资产。美国等西方发达国家的杠杆率较高，因此在个人抵押贷款、教育基金、消费金融、信用卡、有价证券等方面创造的资产非常庞大。但由于中国居民过高的净储蓄率，杠杆较低且主要集中在住房按揭贷款，导致零售金融主要集中于负债业务，在当前“资产荒”的形势面前，无法供给有效的零售生息资产，也就无法形成完整的价值链闭环，因此导致短期内中国的零售业务无法产生成熟有力的利润贡献点。

“周期敏感型”的小微金融，痛点是风险管理。与国有企业、政府融资平台、大型民营企业等具有较强的主体信用和抵押品不同，小微企业的信用更加强调第一还款来源，因此风险管理更加复杂、专业。当前，经济下行周期恶化了小微企业的生存环境，小微企业的整体状况不容乐观;商业银行没有建立起与小微企业相匹配的风险管理技术和成本管理体系，而主要靠主体信用和第二还款来源(抵押品)的大型企业风控模式并不适用小微企业。在经济上行期创设的联保贷、集群贷、商圈贷等为了节约风险管理成本的模式和产品，也不能有效对冲风险，在经济下行期甚至很可能使信用风险进一步放大。

“野蛮生长”的互联网金融，痛点是工具异化。对于此次互联网金融大潮，商业银行过于看重互联网科技的冲击而忽略了金融的本质，个别银行被体制外的互联网企业拉入“军备竞赛”，在科技方面投入了大量的人财物。在新的科技革命面前，互联网金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回归工具的本质。金融本质上是一种商业模式，核心点在于风险管理;互联网本质上是一种技术，核心点在于效率和成本的竞争力。如果不能正确处理好互联网与金融之间的关系，其战略导向将可能发生偏移，从而带来不必要的战略风险。

“新兴盈利点”的同业金融，痛点是如何去伪存真。从表面上看，同业金融开启了“大资管”时代，加快了中国的金融深化，丰富了金融的业态。但剖开同业业务相对复杂的交易结构来看，其产品中作为监管套利的创新品种占大多数，许多同业合作模式本质上就是结构化的信贷产品。当前商业银行竞相将同业金融作为战略重点之一，主要是看中了其在业务摆布过程中，因部分摆脱表内监管约束和资本约束带来的经营自由度。实际上监管部门也早就认识到了这一点，已经和正在出台一系列针对同业业务的监管政策，遵从“穿透原则”以便去伪存真，促使同业业务回归本源。

“艰难推进”的管理转型，痛点是利益平衡。大多数银行都将战略聚焦在前台业务而不是后台管理上，主要原因是管理转型面临着巨大的组织壁垒和惯性阻碍。客户的需求越来越综合化，与银行内部部门条线主义之间的矛盾日益突出，条线、部门、分支行之间无法形成有效的合力，让银行家头疼的跨机构合作问题一直无法解决。在推动综合化、集约化、精细化等管理转型和组织改造过程中，需要对岗位、职责、人员等进行大幅调整，势必触碰到一大部分人的利益，这会对组织的稳定性产生较大的冲击，如何规避由于利益再平衡产生的组织损耗成本和不确定性，是银行管理层在推动战略转型中必须考虑的问题。

洞察到了各大战略的关键问题后，银行在战略管理过程中就需要围绕这些关键问题进行布局和推进。如果不能直面和解决关键痛点，各大战略短期内也就无法取得实质性进展。比如，如果没有在服务、渠道、获客模式等方面形成成本和效率优势，零售业务就很难在短期内取得明显的成效;如果没有专业化的基于中国现实的小企业风险管理体系，没有经受过风险洗礼和经验丰富的人员队伍，小微金融战略也难以顺利推进;如果没有将大数据、云计算等科技工具与业务模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主见盲目科技投入，那么互联网金融战略势必也会陷入成本黑洞无法自拔;在管理转型方面，如果缺乏有效的组织保障和资源配置支撑，改革的成本、风险及收益没有实现合理匹配，那么利益刚性和路径依赖也很难在短时间内跨越。因此可以说，每一个战略的背后，都需要一套精准的分析系统和严密的组织保障，以便调动各要素处理好短期财务考核和长期战略发展的关系，从而具备足够的积极性参与战略的执行落地。

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