1，以为岗位职责可以把部门责任和岗位责任分的清楚，没有明确各部门的责任界限，导致互相争吵或互相不得罪，想做事的人没有发挥空间而离开，企业进入人才逆循环。
2，工作没有明确流程和关键控制点，团队成员都在迷茫和瞎忙，怪员工素质差，希望企业高薪聘请高素质的人员。高素质的人进来以后，都有成功的经验，腾讯和360不兼容的事情出现了，企业的绩效依然不好。
3，没有明确的工作目标，做到什么程度都可以，大家就都只是尽量工作而不是全力以赴去实现目标。这样的企业，也许精于表演的演员很多，认真做事的人被无视。
4，工作有交代没有监督落实，没有验证效果，等到出问题了就怪下属。
5，工作计划和安排没有做好，出了问题就应急救火。管理顺序倒过来了，还自认为是千里马，刚愎自用，学习力差。
6，仓库整不顺，数据源乱了，全部的计划和安排都乱，变化比计划快，就说计划没有用。
7，质量管理没有量化的检验标准和明确的检验方法，都是领导说说说和“我以为”，制造了生产和品管的矛盾。
8，质量管理没有控制源头的“产品研发评审”和“试产”，希望品管部来治疗这个先天性的心脏病。即使缓解了病情，代价也很大。
9，不能吃一亏长一智，只处理事情，不做总结和分析，类似的错误经常犯，不落地的预防报告经常写，管理者能应付交差就完了，老板也只是发个脾气就算了。
10，以为企业规模小就不需要规范管理，工程资料和质量管理资料都不完整，依靠能人管理。如果能人离开了，一切工作都没有依据。吃亏以后，企业强调规范管理，又进入了过度管理的误区，从一个极端走向了另一个极端。
11，员工的工作积极性不好就做绩效考核，却对绩效考核不专业。做的好的是形式好，但效果不好。做的不好的是造成了集体情绪，制造了矛盾。
12，说成本管理就做阿米巴，自己对阿米巴也没有搞清楚，只是听说好。
13，传统的监督控制型的管理方法已经有些不灵了，需要转型成培训型和激励型管理方法。
很多企业以为，企业培训就是外聘名师，坐在培训室里培训。对于企业中高层，这种培训方式无可厚非。企业最需要的是对中基层的培训，现场指导和现场验证培训效果才是最有效的培训。这种培训，企业是不需要花费很多钱的，只是企业有没有把全员培训列为高管的第一工作内容?这种培训，不是钱的问题，是老板的观念问题。
如果员工对自己的工作不会或一知半解，肯定没有好的绩效，造成的损失不会少。如果因为不会，想做好但又做不好，不好就要被批评货罚款，离职的人会比较多。
14，企业对高管的评价导向，决定了高管的类型和企业的管理水平。
(1)企业喜欢有魄力，应急处理事情干脆果断的高管。如果这样，经验型的高管就可以了，勤奋听话，少坐办公室，应急救火迅速就是优秀的。如果出了问题，老板会帮忙处理的。
(2)企业要求高管制定管理规矩，全员培训，让人人懂规矩，守规矩，尽量预防异常问题的发生，这就需要理论加实践的高管。这样的高管，应急救火的时间很少，大家都按计划做事，高管给老板的感觉是没有做事，可有可无。
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