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清华企业管理班之管理的最高境界是信任
发布时间:  信息来源:小编互联网整理

  有时候制度过甚,反而起到的是副作用,人都是有情感和心理变化的,管理者要想真正领导好员工,也需要从“心”突破,制度只是辅助。

  第一个副作用

  关于“管理的境界”,这是一个宏大的话题,不过我要讲的观点其实非常简单——管理的高级境界是信任,而非监督。有一个这样的话题:无论大国企还是互联网公司,无论初创企业还是成熟企业,无论政府部门还是事业单位,有人的地方就有组织,有组织的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋,管理的幅度大相径庭,管理者的风格五花八门,管理的目标也有所不同。你认为“最有效的”管理方式是什么?原因是什么?我的答案是:与团队成员建立互信互惠的协作关系。

  原因很简单,只有当管理的主体与客体之间相互信任,并且可以互相成就的时候,这种协作关系才是健康、有效的。

  否则,一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”,员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合,即便假装配合执行也会走样。一个值得管理者反思的现象是,不知道从何时起,员工之间、主管之间、员工与上司之间变得不再“亲密无间”,取而代之的是大量的流程与规则。

  原先一句话就能办的事现在要走流程,从前一个电话可以解决的问题现在要先界定规则,不再有人主动承担责任,几乎所有事都指向一个词——“程序正义”。

  诚然,企业发展到一定程度势必会经历效率到规范的转型,然而我们似乎忽略了“规范”的初心。如果制定的规范会限制企业的发展、挫伤员工的积极性,这种规范不但需要整治,还应当追究制定规范的人的责任。或许,规范本身就是“本位主义”导向下的副产品。

  第二个副作用

  另一个副作用是,这种前提就是“互不信任”的规则是会“传染”的,上行下效。上级单位之间的互不信任,导致各种明争暗斗,会让下级单位看轻、逆反乃至效仿。主管间的“与人斗争”会耗费掉他们大量精力,下属们也只能被动跟随,最终导致企业的衰退和不景气。

  近年来,有一个提法叫做“树立问题意识、坚持问题导向”。它的本意是指实践发展永无止境,旧的问题解决了,又会产生新的问题。问题是时代的声音,只有树立强烈的问题意识,才能实事求是地对待问题,才能找到引领时代进步的路标。一些单位却错将“问题意识”理解为“怀疑一切、否定一切”,看看员工工作中有没有漏洞、下发的管理办法中有没有寻租空间、合作伙伴管理上是不是有管理真空……

  随后来一句“不能让信任代替监督”。听上去似乎还挺有道理,员工的一切行为似乎都进入了“被监督”“被管理”的范畴,真正将权力关进了制度的牢笼。

  可是这样真的有效吗?可以杜绝企业的经营风险?员工的行为就规范可控了?窃以为答案是否定的,至少并非完全肯定。当组织对员工采取“问题导向”的时候,员工会产生“防备心理”,如果本身没有问题,就会尽可能地降低承担责任的可能性;如果本身有“非分之想”,就会想尽办法提升钻空子的水平。要知道,从专业角度来看,管理者未必比经办人更懂业务,很多规则表面上看没有问题,但从经办的角度来看就是漏洞百出。

  一旦真的出现问题,只会变得更加隐蔽。而且,员工在心理上是有不信任感和挫败感的,这种情绪显然十分不利于企业发展。

  管理的本质建立在组织的信任上 我并不是反对任何形式的监督,只是对“穷兵黩武”式的风险防范手段保留意见。德鲁克曾经说过,管理的本质不再是建立在强权上,而是建立在组织的信任上。企业的经营发展出了问题,其实都是信任出了问题。员工不再相信组织,组织也不再相信员工,双方的关系剩下的只是戒备与防卫,缺少了爱与规则。在“海底捞”遭遇的这次危机中,企业的回复就表现出了足够的“宽容与信任”。

  上午沦陷,下午逆袭,有人将海底捞的反应归纳为:这锅我背、这错我改、员工我养。在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌,你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。

  该类事件的发生,更多是公司深层的管理问题,主要责任由公司董事会承担。我们不谈这件事本身的是非对错,但仅此一点,至少表现出了企业管理层的态度:

  不让临时工顶包、不让基层员工扛雷。这不是宠溺,这是教育和信任。反观有些企业,任何问题和危机都会先将员工顶出去,该开除的开除、该降级的降级,立马划清界限,井水不犯河水,恨不得从来没招过这个员工。


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