其实企业在发展过程中，很容易发生各种管理迷乱，我列出几条，大家看看自己的公司有否这类情况。
第一，天天开会。我有一个结论：好的企业不开会，管理差的企业天天开会。我们这里有很多老板，很多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去贴近顾客、贴近员工?根本不可能。
第二，流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能不至5万元，流程长，用人就多。
第三，部门之间隔阻。深入调研，企业有什么问题?最主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。
第四，员工工作意愿不强。我们问老板，企业的问题是什么?老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲，这个大纲很有意思，通篇都充满了老板的焦虑，觉得底下的人跟不上，没有奋斗精神。
第五，到处缺人，所有部门都缺人。缺乏人力资源支撑;但是，往往关键人才还走了。
第六，授权不充分，底下没法干事，责任不明，扯皮严重，互相踢球。
第七，管控无力，存在道德风险。各种各样的事件层出不穷。开个单5万元钱，还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分往往同时出现。
第八，缺乏共同的愿景和理念，没有共识。面向市场反应迟缓，竞争乏力，运行效率很低，浪费严重。
类似的管理问题，如果列全了可以列好几页纸。
这些问题怎么解决?当然是要提高领导力，但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，建立一座管理大厦。
那么如何构建企业管理体系~~
铁打的营盘，流水的兵。中指的：铁打的营盘，就是管理体系
第一步 模块的分解
从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解
首先关注一下，管理体系的核心功能。
1、 它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。
2、 它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。
3、 它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。
4、 它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。
5、 它是一系列的显性知识。知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识;隐性知识是什么呢?就是高度个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了。
6、它是企业竞争能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都讲不确定，其实对企业家来说，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每天做的事却都是要确定的。
根据企业的核心，把企业最重要部分分解出来进行分析。
第二步 因人设事-组织化
这里先要了解管理的三重关系：
第一是事和事的关系，需想清楚事和事之间的关系和逻辑，比如哪一个模块在先，哪一个模块在后。
第二是人和事的关系，就是事对人有什么要求，也叫任职资格，人和事要配合起来。
第三是人和人的关系，就是协同。
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