理论基础
目前的激励理论基本都源自于西方管理学体系，所有的激励理论都基于一个理论基础麦格雷戈提出的“X-Y理论”。X-Y理论通俗点的解释，类似于中国的“人性本恶”与“人性本善”，是两个完全相反的假设理论X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。基于不同的假设，衍生出了繁多的激励理论。
在实际执行过程中，管理者对员工的看法是决定采用何种激励方法的基础。奉行X理论的管理者，一般对员工不信任，认为需要严加管理，认为多数员工与企业的目标都是不一致的，会逃避困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在此类管理者的模式下，惩罚会在激励体系中扮演重要的角色。而奉行Y理论的管理者，认为人都是有自觉性且易于激励的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。
主流激励理论
1、需求层次理论
谈到激励理论，最耳熟能详的必然是1943年由马斯洛提出的需求层次理论。其将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。实际上严格意义划分的需求层次还有第六层自我超越，但一般使用过程中都会把其并入自我实现需求中，另外在1954年，马斯洛本人又进一步丰富了理论的内容，增加求知需求和审美需求两层，这两者应当处于尊重需求和自我实现需求之间。
需求层次理论发展至今经过了多次优化和调整，但还是存在着种种局限。虽然需求层次理论中各层级的顺序不是固定的，不过基本原则都是从低到高逐级递升，在一级满足之后激励作用就会失去，下一级需求才会产生激励效应。不过理论本身就包含很多例外，并非每个人的需求都是层级递进性的，而且各层级界限不清晰，往往越高层级的需求的界定标准越模糊，同时在不同的经济社会环境中，人们对每个层级的需求程度也相去甚远。举个例子，工资收入按照常规理解，应该是属于生理需求或安全需求这类较低的层级，但是可能对于部分员工工资代表着公司对其的认可度而上升到尊重需要这类高层级中。
作为比较古老且传统的激励理论，马斯洛需求层次理论在现代激励体系的构建中已经无法发挥指导作用，但是其对员工需求的划分一直有参考意义。通过不同层次的需求，管理者可以很清晰地发现，工资绝不是激励员工的唯一，对于一部分员工，工资很难具备激励作用，同时对于绝大多数员工，在收入达到一定水平之后，单纯的提升工资就无法继续刺激其工作的热情了。
2、期望理论
期望理论是1964年由行为科学家弗鲁姆提出的，该理论主要是以三个要素之间的关系来解释激励是如何产生的，三个要素分别是：员工期望、绩效和努力。如果想实现对员工的激励，就必须要让员工明确，工作能够提供给员工他们所需要的东西，同时员工的绩效是和他们的期望结合在一起的，而且员工通过努力工作就可以提高自己的绩效。一般来说该理论也可以用一个公式“激励=期望值*效价”来表示。
单看理论可能多数人感觉比较陌生，但是期望理论在实际应用过程中十分广泛。由期望理论出发，首先公司需要考虑员工的自身特点为其安排合适的岗位，确保员工能够在自己的岗位上通过努力工作来提升自己的表现;然后要确保员工得到的回报和他们的工作表现直接挂钩，也就是常说的“多劳多得”;最终还需要确保给予的激励是员工所需要的。简而言之，就是公司必须要更多的从员工出发进行考虑。
不过期望理论本身也存在有诸多弊端。从理论本身来讲，该理论实际上混淆了“期望值”和“效价”，期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的可能性的概率，也就是说“期望值=目标实现的可能性+目标满足需要的可能性”;而效价是指达到目标对于满足个人需要的价值，应包括两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价是否值得;二是目标满足需求的程度是否值得，这也就是目标满足需求的判断评价。换言之这两者在“目标满足的可能性”上是重叠的，这样就会导致很多要素无法界定到底属于期望值还是效价。同样在实际应用过程中，期望理论也存在其局限，最突出的两点就是，一方面忽视了诸如奉献精神、责任意识、优越感等等诸如此类人精神层面的影响因素，另一方面期望理论的实际操作更类似于“通过奖励和惩罚形成诱导作用，建立条件反射”的模式，实际上这否定了培训、文化氛围等教育性手段的作用。
但是不论如何，从期望理论出发来看，单纯的高工资也是无法实现激励的，必须要从员工的角度出发，设计合理的分配机制，让员工获得与自己期望匹配的高回报才能产生激励效果。
3、公平理论
亚当斯在1965年基于对工资报酬分配合理性和职工收入满意程度的研究提出的理论，该理论认为：职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而这一满意度取决于一个社会比较过程，一个人不仅关心自己的绝对收入有多少，并且关心自己相对收入的多少。在实际应用中，工资保密制、奖金单独方法等手段，都是基于此理论指导产生的。
公平理论又被称为社会对比理论，一般来说，根据参照对象不同人们会进行两类不同的对比。一类是横向对比，就是自己的投入产出比与组织内其他人进行对比，只有这个比值相等的情况下才会感觉平等;第二类是纵向对比，即把目前所获得报偿与自己目前投入的努力的比值，同自己过去所获报偿与过去投入的努力的比值进行比较。一般来说，当员工发现组织不公平之后，主要会有以下六种反应：改变自己的投入;改变自己的所得;扭曲对自己的认知;扭曲对他人的认知;改变参考对象;改变目前的工作。不过不公平感未必一定是坏事，通过合理的考核和培训，适度的不公平感更能促进员工的能力提升。
但是公平理论很难在实际操作中进行更广泛的应用，一方面该理论中影响因素相对较单一，另一方面公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够其作用。从公平理论出发，可以很明确的发现，单纯的高工资是无法直接产生激励的，不单要对比市场环境，还要更多的关注员工的个人感受。
4、双因素理论
笔者个人较为支持1956年赫兹伯格提出的双因素理论理论，这个理论也被称为“激励因素-保健因素”理论，通过这个名字就可以很直接的看到这个理论的内容，赫兹伯格通过对对员工满意度的调研，将工作中的要素分为两类，一类是可以让员工满意度提高的，这类往往是和工作本身或内容相关的，被称为激励因素，另一类是会导致员工不满意的，这类往往是和工作环境等有关的，被称为保健因素。
为了更深刻的理解这两类因素，我们可以举几个例子来说明。先来看保健因素，比方像办公楼里有厕所这一点，就是典型的保健因素，员工不会因为办公楼里有厕所而感觉到公司对自己很好受到激励，但是如果有家公司告诉你最近的厕所在办公楼10公里开外，绝大多数员工都会产生巨大的不满。简单来说，保健因素就是即便具备了也不会让员工“满意”但是一旦不具备就会让员工“不满意”的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
在该理论中，激励因素那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。工资被划归到了保健因素中，因为赫兹伯格认为，工资都无法产生更大的激励效果，不论如何刺激都只能消除不满、防止出现问题，也就是说从这个理论出发，不论工资条件如何，最多也就是能让员工不离职，而无法产生激励，现实中其实有很多实例在证明这点，部分企业的中高层，在拿到百万年薪之后，就失去了过去的工作热情，陷入了保守封闭的境地。这时候企业需要做的就不是在薪酬体系上做文章，而是从这类人员的内在因素上寻求突破，重新焕发活力。
双因素理论其实在诞生之后一直在受到学术界的攻击，认为赫兹伯格的理论样本太小，调研的职业区间也太小，无法成为有普遍代表性的理论。个人认为，不论这个理论诞生的条件如何，他都为管理者提供了一种新的思路，员工满意的反面不是不满意，而是“没有满意”，同样，不满意的反面其实是“没有不满意”，并不是解决了员工在抱怨的事就一定能激发员工的动力，而是需要在工作丰富化上做更多的投入。
文章相关课程：
电话咨询：13911249815 李老师
