作为一个管理者或企业经营者，我们该怎么看待环境?我们所处的环境具有以下几个特点。
1、所有的东西都在升级迭代
没有人可以再停在原来的位置上。
2、一切都在转化为数据
我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
3、几乎所有的创新都是现有事物的重组
这很有意思。有些人认为我们没有办法创新，有些人觉得我们现在创新的机会非常多，差异就是在于你对创新如何认识。
4、我们已经进入深度互动和深度学习的新时代
如果没有能力去做深度互动和深度学习，我们讨论变化的环境对人的影响就会受限。我自己就不再只满足于传统的线下课堂，开始尝试在线学习交流。
5、协同和共生
组织今后要多多着眼于协同，让大家一起来做价值创造，共生共长。
6、联接比拥有更重要
之前我经常讲组织要做好准备，打开边界。因为你不打开，别人也能进来，而且是以你想不到的方式进来。因此，管理者的打开和开放合作思维今后尤其重要，如果一味强调和看护你已经拥有的东西，你被淘汰的可能性就越来越大，也越来越快。所以今天的管理者要善于忘记，忘记是为了更好的捕捉新机会。
7、今后的颠覆主要来自于外部，而不再是内部
电信行业的颠覆来自于无线网络，汽车行业的颠覆来自于特斯拉，相机行业的颠覆来自于手机。这一系列的变化表明，你要更认真地看外部，而不能再局限于内部，内部可能迭代，但很难真正颠覆。
8、今后所有可量化、可衡量、可程序化的工作都可能被机器智能替代
前一段时间参观海尔的智能工厂，这一点给我的触动很大。
第一个是战略的角度：战略逻辑要变，一定要从竞争逻辑转向共生逻辑。
最近调研很多新兴企业，我的感触很多。之前我专注于大型企业的研究，最近十年左右开始花更多工夫研究新兴创业企业。为什么?因为我发现管理中的战略面临彻底调整的问题。现在不是企业大与小的问题，而是新与旧、快与慢、效率高与低的问题。很多人跟我讲自己的企业太小，我都会说今天的企业关键不在大小，而在于快慢、新旧、效率高低。
为什么?因为战略本身的逻辑完全变了。这个逻辑改变的关键点就是从工业化转到数字化，这诱发根本认知框架的改变。工业化时代，企业最重要的可能是输赢，而到了数字化时代，企业最重要的是生长空间够不够。从这一点上，我坚信全球化的浪潮不可逆，因为只有全球化才能扩大生存空间，企业才有机会更好地生长。
按照这个逻辑往下走，做战略研究的人都会接着问下面三个非常重要的问题，我想做什么?我能做什么?我可以做成什么?但这些思考可能还是基于竞争逻辑。如果换成共生逻辑，你想做、你能做、你可以做的东西都会变。你想做的东西一定要先赋予它新的意义，你能做的东西一定是看看和谁连接，你决策时的资源和能力不再受限于内部，可以跨界整合。
因此，从竞争逻辑到共生逻辑，企业发展模式会发生一个巨大变化。今天的企业家更多时候是一个连接器、重构者、颠覆者、甚至是一个新物种。
第二个是管理的角度。管理本身要从分到合，从整体出发，不能再聚焦于分，因为我们已经进入一个互联互通的新时代，组织已经处于一个无限连接的空间当中，没有人可以再独立存活。
我研究时间最长的就是组织管理。一个新发现就是今天的组织不可以再独善其身。在一个无限连接的空间里，大家共同要解决的一个问题就是怎么让管理的效率达到最高，因此管理的关键就变成了怎么提高组织管理效率，而不是分工、分权、分利等组织内部平衡。
当我们面向组织外部打开边界的时候，你会发现，和不同的组织之间做信息交换和共享会让你的效率更高。因此，我个人强调的一个观点就是企业必须当成整体来看，没有办法再分成财务部、制造部、营销部或研发部，一定要看成一个整体，而且这个整体不是孤立的，要在产业链上有自己的独到的，甚至不可替代的位置。
我自己提出来的一个理论叫“管理的整体论及七项原理”。这个整体论告诉大家，如果你想让企业的管理效率提升，关键是把边界打开，把墙打掉，把内部合成一个整体来面向外部。对内要能充分地集合智慧，对外必须真正地信守客户价值创造和提升，顾客在哪里，组织的边界就到哪里。整体上必须能够驾驭不确定性，所有的成本必须和价值相关，把成本和协同的效率同时做出来，今后才有机会。
第三是从组织的角度，要从管控转向赋能。
在管理上，我们过去一直想管住人，但今后要转向怎么帮助大家成功，怎么赋能。今天我们都能看到，人才跨界流动已是大势所趋，20家明星互联网企业2016年人才迁徙图表明，一大批人在这几家企业之间跑来跑去。所以今后的问题不是怎么把人留下来，而是怎么把人流动起来。你不让他在内部流动，他就去外部流动。强留是留不住的。
人为什么一定要流动?因为已经没有人愿意固守在一个岗位上，人们更重要的是希望活得有意义，无论工作还是生活都是如此。这是在组织管理中挑战最大的一件事情。所以我们一定要想办法解决人浮于事和虚假繁忙的问题。
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