进行企业管理系统改革的时候，会有五个逻辑关系在里面。
第一个是企业属性及作用。
社会上把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈生活的象征，企业家的事业重要性、对社会的推动作用反倒论述得少。企业，首先是现代社会中最重要的组织形态，它有组织属性，有社会作用，而不是去关注谁捐钱了，谁捐得少了，关注谁有钱，谁是首富。
第二个是企业用什么样的体系来工作，也就是动力体系。
很多人习惯把做企业说成做买卖，这个思维比较短浅，也影响到动力系统。我们现在提出了科学至上，希望变成一个由科技驱动的公司，科技创新在公司里起到重大战略的决策和推动的作用，尽管这可能需要十年，甚至十年都不一定能做到。
国有企业目前对企业的属性认识还不深，对企业属性的不同认识，会导致动力体系不断变化，财富、精神、名誉、职业性、科技等因素都会驱动企业走向不同的方向，这就造成了动力系统的不断变化。
第三个是评价系统。
评价系统在不断地改变，而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。科学的评价太难了，数该怎么算?该如何对数作出解释?应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做?税到底怎么交?这里没有百分之百的标准，这时候评价系统就来了。如果对企业属性理解不对，就会带来评价系统问题。
对战略的评价、对创新的评价、对品牌的评价、对技术积累的评价，因为企业属性的不一样，做出评价标准是很难的。如果简单看一个数，一年赚一二百亿，大家会说那还不错啊，但是里面包含的东西，没有人去看清。
评价往哪里走，人就往哪里走。评价系统不一样，带来了经营的不一样、投资的不一样。今天如果我们说要去做一个研发，研究五年，要请500人，每年会亏10个亿，这个资源配置在目前几乎是不可能的，没有人可怜你，因为你没有价值创造。而只有完善的评价系统、清晰的评价标准，才能实现对企业经营管理和组织人事的科学评价，从而推动资源的有效配置。
第四个是资源配置的问题。
资源配置包含很多因素，其中人力资源的差别最大。人，几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素，也是成本最低的一个元素。同样的机器，不同的人来用，结果就不一样，带来了资源配置的不同效果，那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中，选择怎样的管理者，是企业中最有力和立竿见影的信号。
现在我们对什么样的人适合做CEO、具备什么条件可以做CEO的认识还有很大差距。因为在同样的环境下，同样的国有企业或同样的民营企业，为什么会差别很大?同样的环境、同样的资产、同样的时间、同样的企业性质，为什么会差别很大?恰恰在这个问题上，我们没有很好地去总结。这又回到了开头说的，因为人们对企业的属性并不在意，对企业的重要性并不在意，对企业的创造性并不在意，特别是对企业应该完成的任务、发挥的作用，并不很在意。这让整个评价系统也模糊了。
最后是人的选择。
我觉得我们要真正对人作出评价，要承认人是不一样的，承认人的工作是不一样的，承认有的人是适合做企业家，有的人适合做管理者，有的人更适合做具体事，这个必须要承认，这是对社会的负责。但是有的时候我们不愿意承认，我们觉得谁都能干。
如果在大街上你随便问一个人，说医院缺一个开刀的医生，你敢不敢干?这个人肯定说不敢干。那我们缺一个企业家呢?他可能觉得这个也许可以试一试。
所以对于人的选择，根本上也要回归到对企业属性和目标的认知。这里是一个综合作用，五个环节环环相扣，会不断地循环。
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