1、管理者总是拿自己当镜子

　　希望找到下属像自己的地方，前几年，我在一本杂志的职场专栏写过一篇文章《职场中，你够靠谱吗?》因为当时遇到了一类人，他们刚进职场几年，发现过去自己很看不上的或过去感觉能力不如自己的同学竟然比自己薪水高，混得好，他们很是不服气。

　　后来经打听才知道他们这些人不是抱怨平台不够好，公司有小人当道，上司不欣赏自己，就是感觉提升无望，待遇不满意，和某些同事闹了矛盾……

　　而那些看似能力不如他们的同学则工作踏实，做事让人放心，逐渐成了领导、同事、客户值得信任并信赖的人。当时这种在工作中无限放大能力的人常见。当时我在职场中感触最深的就是态度大于能力，除了能力，必须靠谱，机会才更容易垂青。

　　我成为管理者后，工作态度往往是我对员工最看中的点。记得我初入职场时，总是有股劲头，对工作投入，踏实肯干，基本很少有打工心态……

　　带团队时，我总希望下属也能有我当年的那些特质，心里有时确实会想：为什么他们就不能像我当年一样呢?

　　我同事管理智慧创始人张兴旺老师，除了业务创新的敏锐度，他身上很大的闪光点，就是特别勤奋，吃苦耐劳，工作上有拼劲钻劲。每次交流员工情况，发现他很在意下属是否能钻够拼。

　　后来和很多管理者打交道，原来这不是只有我们有的心结。管理者经常都有拿自己当镜子的惯性，希望能从下属身上照出自己的某些特质。

　　2、管理的核心法则是

　　把下属培养成你自己前几天看到一位做管理咨询的老师写的文章很受欢迎，大概就是说，老是想着改变员工的行为，甚至希望员工的行为像自己，是管理者的妄念。让下属跟自己一样，是一件很愚蠢的事情。高效的管理者着力于为下属设立目标和成果，包容过程、方法和行为;

　　而低效的管理往往纠结于指责和评判员工的方法和行为，没能为下属明确清晰的目标。为什么呢?作者还认为，因为很多管理者没有认识到几个事实真相：

　　1、只有下属自己可以控制自己;

　　2、每个下属都是独一无二的;

　　3、管理者又要对下属的业绩负全责;

　　4、最好的解决方案：界定结果，包容行为。

　　而事实上，像我们这样的管理者，并不是没有认识到这四点。从阿里中供铁军里摸打滚爬出来的干嘉伟，曾经做到了阿里副总裁，前几年被王兴挖去做了美团的COO。他在阿里最多带过7000多人的地推团队，那可是真刀实枪在市场一线拼出来的。

　　他带团队总结出了自己的管理心得，他把管理分为四个层次：

　　第一层就是最原始的管理，是一种本能、自发的管理;

　　第二层是引入了相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等;

　　第三层是引入了比较完善的过程管理，通过对过程的管控实现对结果的可控;

　　第四层是培养人，你把下级变成你自己。

　　另一个从阿里系出来的，作为滴滴出行的天使投资人而名声大噪的王刚，他谈到领导力模型时指出：企业每一个发展阶段，领导力的关键点都不同，但有一条是不会变的，也是最核心的法则，那就是：把下属培养成你。无论干嘉伟还是王刚，指的把下属变成我们自己，正是作为管理者一直渴望的。

　　但这不代表是管理者领导者因为不能够为下属设立清晰的目标和成果，或只是主观认为自己掌握了唯一正确的方法，缺乏包容，老是看到下属的缺点等，从而他们试图改变员工，纠正员工的行为，必须让其按照自己的行为方式工作这么简单……

　　3、把下级变成你

　　本质是传帮带一百个人有一百个哈姆雷特，下属怎么可能变成我们呢?这可不是3D打印。其实我认为“把下级变成你自己”讲的本质是管理当中的核心的核心——传帮带。我的理解是：

　　传，你的工作理念，对一些事情的态度和理解是可以传递和传承的;

　　帮，帮他们提升业务技巧，助他们自我成长;

　　带，带头示范，带领着攻城略地，带着跑一圈员工也许自己就摸着门路了……

　　培养下属不等于硬生生改变下属。管理者绝不是只需要界定员工的工作目标和成果，只对绩效负责，他还必须对员工的成长和成就感负责。

　　在传帮带中培养人，复制自己，为的是员工能自觉、自愿、自动、自发地用心把工作做好的长期结果，而不是只有通过打鸡血或指标导向的重压之下的短期结果。

　　所有的KPI指标，结果导向只是一种管理手段。显然做好传帮带没那么简单，我们也不断在实践中摸索前行。如果我们不能把下属培养起来，让他们独当一面，根本无法谈团队的进步，组织的壮大。

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