成功之后衰败，创新之后怠惰，这一模式长久以来普遍存在于各行各业中。这不是地域的概念，而是全球性的通病。因此若想拥有永久的成功，必须变革企业文化，创新有其不可预测性，必须承担风险;创新又没有标准解答，因此企业创新的根本，在于对企业文化做有效的管理。对于创新力的管理，体现在四个方面。
首先是允许失败。
要鼓励创新，就必须原谅错误，只要能够从中汲取教训。激发创新的主要元素有两个：一是容忍错误，二是支持冒险与变革。有位联邦快递的员工说过：「如果我试着做什么而没有成功，我也不怕会有什么后果。并不是每件事都行得通，只要第二天不再这样做就行了。」罗斯福也曾说过：「应该勇于尝试不同凡响的、富有挑战性的事情，获得成功与荣耀，哪怕时而会遇到失败与挫折。」引用强生公司前总裁小罗伯特·约翰逊的话：「失败是我们最重要的产品。」他十分清楚，公司必须承认失败的实验也是公司发展的一个构成部分。而事实上，强生公司在其历史上有过许多明显的失败，在强生公司看来，这些失败就是要在公司核心思想规范内发展健康分枝的基本代价。尽管遇到了这些挫折，强生公司在其 110 多年的历史上还从未亏损过。
许多成功公司在员工中运用「犯错许可证」，假如员工尝试做某些事情失败，只要交出名片，即可获得赦免。这是这种文化的形成，员工或公司才可能不断的创新和发展。
第二，冒险与革新。
鼓励员工发挥创意与承担风险的一种重要方法，就是提倡以积极的态度来面对变革。如果说需要是发明之母，那么冒险便可称得上是革新之父了。只在有人冒险摒弃旧的做法时，才有新事物的产生。风险是经营固有的特征，没有公司能够逃脱，并不得不承担风险。然而，是否愿意去为创新冒险，则是考量一个公司的根本。成功公司必定是一个优秀的革新者，必定知道如何大胆冒险，并保留有效的措施。
不冒险就想创新是不可能的。一些公司确实在鼓励合理的冒险，并且为包含风险的新项目提供启动基金。而另外一些公司只是说说而已，实际上去奖励那些规规矩矩的人。因此前面的公司不断成长，后者则停步不前，甚至失败。
建立一种革新冒险的风气意味着信任员工，让他们施展才华而不必害怕赔偿。要冒险就不得不承担一定数量的失败。当你失败的时候，你必须从中汲取更多的教训，否则便难免会重犯。只要冒险和失败带来更多的学习，而不是惩罚，那么人们就愿意冒险，因此也就有了创新的可能。
第三，竞争的激情。
永不满足和不断改进的态度是创新力始终如一的关键。在其他条件相同的情况下，为什么有的企业会变得更加进步?那是因为他们致力于更加富有的目标。不断改进已成了现代管理中的陈词滥调，但说来容易做到难。只有不断地激发员工竞争的激情，才可能保持持久的创新力。
我们发现，一旦一个公司达到了高层次的目标，他就得休息一下，之后当公司试图重新启动它的发动机时，问题便出现了。一方面，成功使每个人感觉良好并增强了自信。另一方面，一种反作用力又在建议他，事情已经足够好了，不用再画蛇添足，多休息一会儿吧。如果到了这个时候，公司就步向了失败的路径。
保持一个企业最佳状态的诀窍在于，在这一系统中构建一套激发活力的信念与准则，使员工拥有竞争的激情。列出一份永不满足并不断改进的计划表并非难事。绩效有两个重要的标准——你的公司和你的竞争力，在时间上则分为两段——现在和将来。知道自己的位置，知道你的公司与优秀公司相比的结果，并且知道你对将来可能发生的一切准备得如何，将足以使你远离骄傲自满。每一年都有成功者和失败者，你不能保证你明年一定能赢，除非你愿意做别人正在做的事，并且比他们做得好。
第四，始终保持领先一步。
始终保持在竞争中领先一步就需要不断地寻求新的客户机遇。这不仅仅是要通过增加同种产品的销售来扩大现有的客户基础，它还要求人们寻找目前尚不存在的客户需求;它在管理方面的表现，就是要将注意力从降低成本和改进过程转移到通过创新来增加收入上。为了始终保持领先一步，企业应该采取一个分三步走的策略，即远景规划、寻求机会、全力以赴。
(1)远景规划。我们建议，作为新的发展起点，每年都应重新检查一下远景规划，以保持在市场中的领先地位。
(2)寻求机会。为了寻求新的机遇，寻找那些甚至连客户自己都还未意识到的新需求而进行市场调查，以找寻到令市场炫目的新奇设想。
(3)全力以赴。了解到新的机会，就应该全力以赴地投入，争取第一个打入市场。
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