其中有两个关键原因：第一，销售队伍是非常看重利的知识型组织，任何人性的问题，在这个组织中都会放大，在企业变革中，销售组织变革的管理是最难的。第二，销售组织变革的理论太少，可利用的销售组织变革工具也太少，绝大多数的销售组织变革都是“摸着石头过河”的。
任何销售组织的变革都是企业的秘密，外界很少知道或参与其变革过程。因此，我们管理学界对它的研究就很少。北京大学新营销实战研修班研究表明，销售组织变革完全可以“踩着石头过河”。
销售组织变革需要战略性组织设计，而不是应对性组织设计。销售组织设计，又称销售人力资源战略性规划，是销售组织变革管理者必备的技能，他不仅仅要知道销售组织结构的设计原理与类型，不仅仅要知道各种类型的销售组织结构的优缺点以及适用条件，更要判断各个组织结构之间转换的难易以及它们之间转换产生的各类问题及其解决方案。一个组织不变革会死，频繁地变革也会死，只有合适频率合适幅度的变革，才会生机勃勃。比如，在变革之前，销售组织结构是单纯的区域型，现因竞争需要或市场需要或公司战略需要(战略决定结构，结构服从战略)，我们要通过变革，把销售组织结构变成“产品—区域型”。
战略性组织设计，采取的是“区域—产品型”组织设计，先把销售员按产品分组，分组推广，隶属于区域销售经理管理。(即区域销售经理管理全产品的区域销售)，1-3年稳定并取得业绩后，区域全产品销售经理，更换为产品区域销售经理(即区域销售经理按产品分开)，大区销售经理依然为全产品大区销售经理，1-3年稳定并取得业绩后，全产品大区销售经理更换为产品大区销售经理(大区销售经理按产品分开)，而销售总监依然管理全产品的销售，1-3年稳定并取得业绩后，销售总监分为产品全国销售总监，这样销售组织结构就正式变成“产品—区域型”。
有人会说，这是渐进式的变革，这是自下而上的变革，没错，但更为重要的这种变革的进程是精心设计的，是事前规划好的，因此，是战略性组织设计，而不是“头痛医头脚痛医脚”的应对性组织设计。
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