其实部门可以分为两种，第一种是可以裂变的部门或者可以单独设计的部门。在这种企业部门即为业务单元，比如一家游戏公司，各个业务都是独立运营，各部门独立核算。第二种是关联组合部门，分工是为了体现各部门的特有价值，而真正发挥作用需要组合成价值链。正如德鲁克所说，价值在公司外部兑现。
这就需要我们关注部门层面的绩效到底是什么，一种是业务类部门，其绩效的结果是业务结果，内部的流程制度不是绩效本身，最好的衡量因素是能否更好的把握客户需求、找到驱动因素。我在一家企业中访谈了两个销售部门负责人，其中一个部门负责人A业绩很好，另外一个部门负责人B业绩很一般。B是一个很勤快、执行力强的人，业绩并不好，如果分析下，B的业务活动不能更好的驱动业务发展，仅仅是在现有状况下做的更精细，不幸的是其维护的客户市场没有增长空间，也不会带来延伸的客户，而此处细节并不能决定成败。
第二种部门来讲，如何更好的服务于业务部门或根据业务需求开展工作，即如何提升显得尤为重要。互联网对传统企业的影响是离客户更近了，以前招聘一个“有资历”的员工就能很好的工作，现在和客户不匹配的员工往往成为摆设。部门绩效提升还有一个关键点是寻找部门管理的提升点，如何做事做的更好，正如当前国家层面通过创新来提升是同样的道理。
程式化在部门管理中也大有意义，有很多管理者强调非标、特殊，我所做的工作都是例外，没有可以标准化、流程化的，似乎应了那句话，管理是一门艺术。其实大多数情况是部门长不懂，看不透个性中的共性，管理总离不开例外到常规的转化。有一次在给客户咨询的时候见识了一套瑞士企业的非标项目管理文件，文件做的标准化程度很高，不管是项目管理还是项目组合(Project Portfolio)管理。非标的项目虽然各不相同，而非标的管理完全可以找到共性。
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